我国大学出版社作为一个群体，经过30多年的发展，出版社之间已经拉开了距离，有的社发展为出版集团，其规模比肩国家级综合出版社，年营业额达10多亿元，而有些大学社年营业额仅数百万元，甚至是负增长，仍在生死线上挣扎。鉴于此，本文将从思想观念、精准定位、创立品牌、跨所有制经营、技术创新和人才培养等方面进行分析探讨，为中小型大学出版社能够走出一条符合自身条件、具有自己特点的发展道路出谋划策。

观念决定态度，思想引领行动。我国大学出版社除人大社、华东师大社外，都成立于同一个时代，生长在同样的环境之中。改革开放、经济发展、教育转型，这些对出版行业有利的条件地惠及所有的大学出版社。但为什么有的社快速发展，30年就赶上社会上的商业出版社而跻身一流，而有的大学社却缓慢爬行，岌岌可危的原因在内部而不在外部，在决策层而不在基层。大学社的决策都分两层：主管校领导和出版社的负责人（社长、书记和总编）。主管校领导和出版社主要负责人的思想观念是决定大学出版社取得胜负的关键因素。

坚持四项基本原则，把握大学社出版大方向，始终把社会效益放在第一位，争取社会效益和经济效益的统一，这是大学出版，其实也是所有出版社和每一家文化企业的首要要求。如果在这个上面出了问题，想把该社建设好就困难了。在这一前提下，思想如何放开，哪些观念需要转变？

党的十一届三中全会后，一个最基本的指导思想就是改革开放，就是改变我国计划经济体制，逐步完善社会主义市场经济体制，在这大的方向下，各单位尽可能发挥创造力并且各显神通。可是有不少的校社领导总是怕，有的社领导总是求稳，稳而慢。有些出版社的领导瞻前顾后优柔寡断，在事业体制下，要企业体制；有了“事业单位、企业管理”，又想去掉“事业单位”这一帽子。等到要真正进行“转企”了，一些出版社的领导又不希望。他们渴望市场经济体制，却又不想下水游泳；他们习惯了“两头粘”，而不习惯到市场中拼搏，怕风险，怕承担责任。

关于校社关系，本不是问题。大学办的社，本是母子关系，无可分离。但却不断地讨论，体制改革以后，出版社成为独立法人治理企业，但大学仍是它的出资人，是真正的“老板”。讨论这一问题，其中一个重要因素就是上不上缴利润的问题，母体出资出人办社，要求利润回报，合情合理。还有交税问题，一些社领导，只想到欧美国家将大学出版社定为非营利组织，免交营业税所得税，却没看到人家也有许多限制政策，其中一条就是所得利润只能用于发展教学和科学文化事业，不得用于个人收入，不得分红。

有些大学出版社生在名校，资源丰富，环境优越，有利于发展建设。有些社如广西师范大学出版社，在边远小城，所在学校也并非名校，却能成为公认的名社，在于他们自强不息，勇于开拓进取，善于组织经营，敢于走出传统模式、改革创新；敢于兼并吸收民营书业，实行异地开拓战略，充分利用外地作者和信息资源，打开更大的图书市场，扩大图书销售。这在发展初期还是很有忌讳的，但是他们做了，并且取得了很好的效果，获得成功。

定位，就是知己知彼、量力而行的问题。一些出版社对自己缺乏正确的评价；对同业，对市场缺乏全面了解、准确的判断；对所属专业缺乏研究，因而选题挖掘不深，做不出特色，也谈不上产品的精湛和影响。加之销售不对路、宣传不到位，既不可能获得良好社会效益，也谈不上好的经济效益。只能是急功近利、跟风出版、重复选题，产品同构、同质化，争夺小市场，胜者暂捞一把，败者血本无归。这样的大学社心中无底气，经营不稳定，要做大做强是很难的。

中小型大学出版社一定要在战略定位上下功夫。包括核心竞争力定位、主打产品定位、利基产品定位、市场拓展定位、融资方向定位、合作伙伴定位等。只有量力而行、精准定位，才能明确奋斗目标，才有踏实可控的行动，才有实实在在的效益。教育部、国家新闻出版广电总局2015年再次发文要求“进一步明确高校出版工作的功能定位”，强调出版单位“在人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新中的重要作用”。这就要求精准定位，就是希望中小大学出版社要在对内外诸因素认真分析研究的基础上，确定自己的市场位置、产品定位、发展方向、创新机制，走出一条符合自身条件、具有自己特点的发展道路。

肖启明认为，大学出版精神核心是“文化建设的承担精神”。^[1]大学出版社的核心精神，可以在此基础上扩展为“弘扬教育和文化建设的承担精神”。

考察中外大社名社，大都有自己的文化特点和耳熟能详的精神告白。过去人们买书，文史学术著作找“中华”，外国译著和工具书找“商务”，国产现代小说找“文学”，科技著作找“科学”，工具书找“上海辞书”等，在人们的心目中，这些社在某一领域是“水平”和“质量”的代表。今天，许多大学出版社也渐渐形成自己的出版特色，在读者中树起了旗帜。北大出版社坚持“教材优先、学术为本、争创一流”。北大医学社以“打造医学图书精品，服务人民健康事业”为理念。北师大出版社坚持“传播科学真理，促进教育创新”“弘扬中华文化，共享世界文明”的出版信念。清华大学出版社提出“创新超越，科学发展，努力建设世界一流大学出版社”的目标。中国人民大学出版社坚持“出教材学术精品，育人文社科英才”的办社理念。外研社则以“面向全民外语教育，提供全面解决方案”为宗旨。延边大学出版社提出“三服务”：“为高校教学科研服务、为发展民族教育服务、为地方两个文明建设服务”。武汉大学出版社秉承“弘扬学术、关怀人生”的办社理念。华中科技大学出版社提出“超越传统出版，影响未来文化”的企业使命。华中师范大学出版社明确提出“举师范旗帜，铸教育品牌”的办社方针。华南理工大学出版社则以“服务教育、传承文明、致力原创、追求卓越”为出版理念。^[2]

大学出版社和其他出版社一样，必须有文化底蕴深厚的编辑队伍，有眼观六路、耳听八方的管理人才，有广交各路作者朋友的领导者。只有如此，出版社才能想到、听到、看到、抓到有重大意义、读者众多的选题，有研究深、写得出的作者，有拿得下、推得出、出奇制胜的编辑，才会有品牌图书的创立。品牌其实也不神秘。学术出版有重磅性品牌，但教材教辅图书也有品牌，就连消遣类图书、文学艺术类图书、少儿类图书，也都有自己的品牌、精品，同样都可以取得双效益。中小型大学出版社应该从单本书品牌做起，试探前行，有了好的效果再迅速展开，形成系列。

纵观中国各类型出版社，特别是大学出版社，要发展壮大，必须学会在社会主义市场经济条件下，在掌握出版规律、经济规律、教育发展规律这三大规律和政治原则的前提下学会跳舞、学会破除清规戒律，有所突破、有所创新，才能发展。

我国成功发展的大学出版社也都在同样的原则下开展工作，但他们有一个共同点：他们没有越规，但敢于突破传统；他们敢于整气吸收民营书业，跨所有制经营；他们异地建立公司或分社，跨地区经营。通过这种延伸耳目，延长产业链，开发更多出版资源和信息资源，开拓更广阔的市场。广西师大社在北京、上海、广州、南京、南宁建立贝贝特分支机构。所以，大学社要在学校领导支持、社长总编敢想敢干、国家政策允许等前提下，突破所有制和地域限制。

当前中小型大学出版社应该紧紧抓住“技术创新、企业转型”这一机遇。当今的“出版数字化”不再是管理数字化、出版流程的信息技术改造，而是出版企业商务运营模式的创新，走出一条多元化经营的新路。但是这种经营模式的创新要比出版管理和出版流程的技术改造更难。这里需要高新技术和创新大智慧。为此，出版社要引进精通信息技术的人才和现代化设备，要潜下心来，认真探索，反复试验，才有可能成功，但也有可能失败。

要想走得稳一点、快一点，今天我们的中小型大学出版社还是借鉴和引进国外先进的出版商业模式和设备最为稳妥，如按需出版、网络出版等。这种新运营模式的实施，一家一户中小型大学出版社运作起来、存活下去也是困难的，国外大型出版社注意协调合作，大学社也应团结起来，集中人力、财力、资源、市场，建立地区或全国性新型出版中心，快速占领并开发新的市场，使读者、出版社共同受益。联合、整合或购进一些技术尚好的民营技术商、数据商，以快速介入数字出版，是国外许多出版社发展数字化、网络化出版的成功经验，值得一些有志于此的大学出版社一试。

企业的发展靠人才，人才是企事业发展的决定性因素。过去人们对学校组织人事部门过快调换社长，曾有较多的批评，它对出版社长远发展和系列性学术品牌的打造确实是不利的。试看那些经营较好、在国内有影响的大学出版社，都有一个有魄力的经营管理者—社长。社长，一社之长，他是这个出版社的主心骨、掌舵人、战略定位和决策负责人，他需要深厚的文化积淀和组织管理才能，既要善于启发和采用全社工作人员的智慧，又要善于吸纳各个出版人创造的经验和先进思想，还善于听取千千万万读者和作者的声音。国外有成就、有作为的出版社的董事长、社长等，常常把出版业当作自己一生的事业，用长远战略眼光布局出版产业，用高质量的图书产品给出版社带来一次次辉煌。

今天的出版社与过去有很大不同。老学究、书袋子、活字典式的编辑当然还需要，但已经很不够了。今日的出版社数量多、出书也多，但同构同质化严重，需要善于搜集信息、广交作者朋友，寻找好的选题并寻找好作者的能力，这就是今日普遍存在的策划编辑。今天的大学出版社就是企业，市场竞争和市场营销是出版社生存和发展命脉所在，所以出版社需要宣传造势、经营性人才。今天的大学出版社以高校为母体，为教学和科研服务、出版教材教辅为主要任务，需要懂教育教学的人才。今日的大学出版社已经进行数字化改造，努力进行技术创新，推行数字化、网络化出版，加快出版企业转型，创新商业运营模式，需要真正懂信息技术的人才。出版社应从长远考虑，有目的、有计划地培养这种复合型人才，也可以选拔物色引进，以适应当前的急需。