坚持传统媒体和新媒体优势互补、一体发展，坚持先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，这是国家对传媒业的战略需求，同时也是行业转型的需求和市场需求。[1]各传统出版单位意识到数字出版是未来的发展出路，纷纷成立数字出版部门，加大数字出版的投入，积极研究数字出版理论，探索数字出版道路。
1 传统出版链存在的问题
长期以来，出版社一直使用“编—印—发”传统出版链，出版社根据此出版链下设编辑部、出版科、发行部三大部门。形成了各自为政，流水作业的线性结构。结构如图1所示：
这种出版链作为一种长期存在有一定的合理性，但也存在着一些弊端：
（1）编辑部作为线性结构的最上游，与市场的距离较远，对市场不熟悉，市场信息掌握不充分。因此，有些编辑会自然而然忽视市场需求，在选题策划及图书制作中凭自身喜好和感觉，做不出符合市场需求和读者需求的图书。
（2）发行部虽然离市场较近，但是仍旧是与渠道打交道，无法接触到终端读者。发行渠道单一，对渠道依赖过强，无法在发行中占有主动权。
（3）印刷出版是出版链中一个重要环节，其成本控制及印刷质量对图书出版起到了关键性作用，而由于传统线性结构，出版部往往处于比较游离的状态，因此无法在保证出版质量的前提下有效控制成本。
面对“互联网+”的新形势，出版单位等不起更拖不起，唯有把互联网的基因注入出版单位，才能给出版单位带来新的活力、发展动力。[2]各出版社开始设立“数字出版部”，探讨数字化出版与营销，其传统出版链也会随着“数字出版部”的出现发生改变，并且随着数字化发展，其出版链结构与各部门功能会进一步发生改变。
2 数字化初步转型的出版链调整——以长江少年儿童出版社为例
长江少年儿童出版社是进入数字化转型较早的传统出版社，长江少年儿童出版社决定从K12图书开始进入数字化出版，在文教编辑室下设数字组，开始探索数字化出版之路。
2.1 成立项目组后产生的出版链变化
自文教编辑室数字组成立以来，数字组成功申请成为中国移动数字阅读基地的内容提供商，迈出了和中国移动合作的第一步，也制作积累了一批数字产品。
根据现有需要，目前架构为图2。
如上图所示：目前情况下，数字组介入传统出版链，文教编辑室传统部分—研发组、出版部、发行部仍旧保持传统编印发关系。
研发组出于图书自身发展需要，要策划制作“纸媒+数字化出版”的图书，通常做法为在纸媒上印二维码，链接数字化资源。为纸媒图书提供拓展数字化服务、并通过二维码初步搜集纸媒用户。
而数字组应研发组要求，为图书制作数字化资源，集聚扫描二维码进入数字组后台的纸质图书的用户，建立与用户沟通的渠道，搜集产品使用反馈。
纸质出版、数字出版、“互联网+出版”从本质上说，都属于内容产业的范畴。[3]因此，数字出版部主要工作目标为“用户”和“内容”。其主要做法：
（1）以线下纸质书为依托，通过技术手段把线下纸质书的用户转化成线上用户，并通过分析软件对线下的用户进行精准定位、精细化分类、个性化推送、服务性销售。“抓”住线下纸质书用户。
长江少年儿童出版社采用的RAYS技术，给纸质图书上的每一个二维码设置年级、学科、知识点等标签，用户通过扫码进入系统开始就带有标签，系统能够清楚显示每个用户的喜好。基于用户的个人数据，系统自动推送数字资源与服务给用户个人。随着时间的推移，用户的喜好会发生变化，系统中记录的用户标签也会变化，每一次系统推送给用户的都是符合用户当下喜好的，能够“抓”住用户的需求。同时，系统内的用户个人数据集合起来就是“大数据”，能够为新的纸质图书选题及数字出版选题策划提供依据。
（2）以合作相关公司为纽带，通过资源置换和互相推送把相关合作公司的用户转化成我社用户。“抓”合作公司共享的线上用户。
（3）运营现有的和将开发的原创内容资源。基于优质教辅资源、作者资源，自主研发数字产品，通过与中国移动、中国联通、中国电信、官方教育系统、咪咕数媒在线教育平台等战略合作，共同运营内容资源，直接产生经济效益。
（4）与优质数字产品生产商进行部分内容置换，完善数字产品链，丰富产品类型。利用我们在优质平台的资质及资源优势通过运营置换的数字内容产生经济效益。
（5）与线下的平台商、软件供应商合作，将内容打包，和平台、软件一起在线下捆绑销售，获得相应的收益。
2.2 数字组的项目制运营，强势介入传统出版链
许多出版社为了适应数字化出版的发展，都设立了数字出版部，而由于数字出版部独立于传统结构链之外，不能影响到传统出版链，出现了技术和内容脱节，数字出版与传统出版“两张皮”的情况，收效甚微。
针对这种情况，长江少年儿童出版社文教编辑室大胆尝试，采取文教编辑室数字组项目制运营的方式，以数字组成员参与各项目、编辑参与数字组的方式，打破部门分工障碍，打破科室壁垒，确保各项目纸媒和数字化整体运营，使数字组发挥更大的功用。
如图4所示，各项目之间人员流动较强，同一个人同时参与不同的项目，所有的人员不仅负责资源的整合，同时也负责内容的运营，打通壁垒，让资源整合人员知道市场需要什么样的产品，让内容运营人员了解资源整合的流程及开发时间。
项目负责人的主要职责：负责工作计划并组织实施，负责确定项目组成员、分配工作任务，负责选题策划，负责成本管理，对项目的进度完成情况和质量负责。
项目负责制具有以下优势：有利于实现资源优化配置；能充分调动项目负责人的潜能；可以将责权利落实到具体的项目责任人和项目团队；能更直接地与绩效挂钩，考核更科学；每个人都有当项目负责人的机会，得到更多的锻炼机会。
按照项目管理的方式，可以在项目负责人的领导下，形成化零为整、统一调配的项目团队。
根据不同项目可采取以下几种形式：
（1）数字组主导，研发组配合（见图5）。以“宝贝听书”项目为代表，由数字组主导，以数字组目前集聚的粉丝与目前全国的文教产品读者为基础，以纸媒提供二维码，“智慧学习”提供公众号等形式，为数字出版中心提供基础用户，拓展用户群。
（2）为了满足文教产品及文教数字产品发展需求，以文教研发组为主导，数字组负责运营（见图6）。代表项目为K12学习项目。
从以上两种方式可以看出，在科室内部设立数字组，以项目负责制开展数字化出版项目，能够根据项目特点采取灵活的合作方式，使得传统编辑领域得以扩展，也为数字化出版本身提供内容支撑；数字化出版能够真正介入到出版链中，使得数字化在拓展纸媒边界、搜集粉丝信息成为现实。
3 数字化转型的出版链在未来的发展
随着数字组的项目日益成熟，数字化用户集聚到一定的基础，随着当前用户的数字化购买习惯在社会上的普遍认同，笔者认为：在未来，传统出版社的数字出版部门在未来的出版链中的作用会越来越重要，将成为以数字化为指导与数据支持的新型出版链，而各部门的功能将会再次发生相应的改变（见图7）。
3.1 数字组将为研发编辑提供选题信息及数字化服务与咨询
数字出版部门最大的优势就是能够直接接触到用户，因此，在未来，数字组除了继续为研发组提供数字化服务及咨询之外，还可以通过各平台、各种技术手段直接或间接调研用户需求、收集用户数据，分析出更加贴合用户需求的选题信息。
从长江少年儿童出版社“智慧学习”公众号的用户留言和反馈中，我们分析：家长对作文、数学的需求依然是热点，这也反映了家长在教育中的困惑与难点。针对这些热点，可以继续与家长直接进行线上沟通，并从中产生新的选题与策划意向。
当新选题产生后，可以通过公众号的问卷功能进行调查，通过数据分析，为选题策划提供最直接的用户意见分析。
因此可以看出，数字组在未来不仅仅是研发部的服务者，还可以成为纸媒选题的发起策划者。
3.2 研发组为数字组提供研发支持，并可以与数字组合作开展图书众筹、网上直销等活动
研发编辑可以继续为数字组提供研发支持，并且利用自己的粉丝用户直接开展图书众筹及网上直销等活动，及时得到粉丝对产品的反馈，提前收回成本，减少中间环节。
随着网上销售模式的创新，图书众筹已经离我们越来越近。目前，长江少年儿童出版社“智慧学习”公众号已经积聚粉丝40余万，是一个庞大的用户群体。图书基于这40余万用户，可以通过众筹等方式，能够提前预计销售量，不仅能够提前收回成本，同时也能够降低风险。
因此，数字组在同一个平台上可以拓展自己的功能，成为新型营销部门。
3.3 数字组可以为发行部提供用户信息，帮助发行部建立新型的扁平化销售渠道，做到有效销售
数字组可以为发行部提供数据分析，如用户地域、喜好等基本信息，并通过网络推送营销信息，定向推动产品信息等方式，使发行部能监控各地区的用户资料，做到有效销售。
3.4 随着网络销售的推进，出版科的印刷决策及发行部的销售方式及发货方式也会随之改变
随着用户不断增长，使图书网络直销成为可能。公众号用户的精准需求促使精准策划，为网络精准营销和销售提供可能。出版部可以根据要求采取异地印刷、定点送货等方式减少物流成本。而销售产生后，又可以通过建立全国物流网络，将图书快递到用户手中。
数字出版部门的功能在出版、销售、物流环节中转化为组织布局者，减少了乱铺货的现象，能够有效控制退货率。
综上所述，因为大数据时代的到来，随着网络用户的不断积聚，数字出版部门在出版社中就选题策划、营销支持、改变销售方式及发货方式等方面都能起到更大的作用。科技在进步，用户阅读习惯在改变，作为传统出版社，应该借助现有手段，使用适用于自身图书需要的数字化运营方式，使出版社的出版链更加灵活，使各部门之间相互配合，并不断调整、发展各部门的功能，使自身不断发展，以适应新时代的到来。
