随着出版体制改革进程的不断发展，全国绝大多数出版经营单位都已完成了转企改制。同时，随着互联网技术和数字出版技术的迅速进步，出版业的传播形态、方式和发展趋势得以极大改变[1]。
在体制变革和技术推动的双重因素下，出版业已处在了新旧格局转换、交替的关键时期。出版业是文化的核心产业，出版社员工绝大多数是具备高学历、高素质的 "知识员工" ，如何在新的形势下充分调动 "知识员工" 的积极性是未来出版业发展的关键所在。
以笔者所在的出版社为例，她是一家有着60多年历史的传统科技出版大社。作为北京地区最早的文化体制改革试点单位，出版社已于2007年完成了转企改制，目前出版社也面临着数字化转型、上市、市场竞争加剧等一系列挑战。由于长期受传统计划体制的影响，出版社在薪酬激励体系的构成、奖励与绩效挂钩等方面还存在一些问题。特别是转企改制后，出版社原有的薪酬激励体系在价值导向、开拓性引导等方面并不到位，部门之间差异性较大[2]，部门内部吃大锅饭现象还存在，不能很好地起到激励员工的作用。出版社目前高学历 "知识员工" 占到全部员工总数的62%，如何提升这些高素质 "知识员工" 的积极性，充分发挥人力资本的优势，对出版社的未来发展至关重要。
（1）要深刻研究出版社的特点、历史和传承，并与 "知识员工" 的特点结合起来考虑。了解出版社自身的优势和缺陷是前提，同时考虑 "知识员工" 的特点，激励创新一定是针对出版社的，而不是笼统、似是而非的创新。
（2）要重视员工的参与。 "知识员工" 与普通传统工作人员有着本质的区别，传统事业单位官本位思想的流毒很严重，激励体系变革创新不是领导一个人的事情，光靠管理者、人力资源部的工作是完成不了的，只有让 "知识员工" 广泛参与，并成为激励创新变革的主体，激励创新才有可能推行成功。
（3）要有客观公正的激励措施和手段。明确、具体、可衡量的激励标准和目标是保持激励体系客观公正的保证，准确及时地执行、避免主观评价带来的偏差，这是激励知识员工的基石。
（4）要重视对 "知识员工" 的辅导、培训，提升员工的能力，这是达到有效激励目标的重要手段。 "知识员工" 知识层次和需求层次高，各级管理者必须把对下属的辅导当作自己的一项重要任务，积极与员工进行沟通，帮助下属改进工作技巧，及时指出下属存在的问题与不足，并制定相应的改进方案。
（1）根据 "知识员工" 的特点建立以能力为导向的绩效薪酬制度。充分考虑 "知识员工" 的技能、知识、经验、动机和价值观等情况，主动调节绩效好的与绩效差的员工的收入，对 "知识员工" 的心理、行为进行调控，以激励其扩大业绩，从而达到发挥其潜力的目的[3]。
（2）试点各种长效激励手段的应用[4]。 "知识员工" 的需求层次较高、需求多样化，改变过去薪酬体系主要以年、月为主的短期激励，在现有薪酬体系基础上，尝试探索当期分配与长期分配相结合的薪酬激励制度，比如说社会保险计划、员工福利计划、员工虚拟持股和虚拟期权激励等；还可建立员工福利和保障计划，类似于某些外企所建立的 "福利包" 的形式，出版社在对员工需求进行全面调查的基础上，提出 "福利包" 的综合福利保障计划，如办理健身卡、子女幼儿园、旅游计划、补充医疗保险、补充养老保险、学习深造、晋升培训、出国访学等，再根据员工的业绩和硬件条件（如员工在本单位工作年限等）给每位员工核定出一个可消费的福利总额，由员工自由选择自己的 "福利包" ，打消福利消费的平均主义；此外还可给核心员工提供高级福利，如单独办公室、配专职助理、提供终身工作保障等[5]，这些在很多外企已经运作得非常成熟。以上这些措施对转制后出版企业吸引人才、激励 "知识员工" 有很大的帮助作用。
（3）根据学科的特点制定与之相适应的绩效考核办法。人力资源部统一协调各学科之间的差异，做到各版块有自己的独特的考核办法，各版块之间也有协调的互相匹配，确保差异之中有统一，在宏观层面有统一的控制、平衡。
绩效考核指标的选择和设计要符合 "SMART" 原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时效的），要符合出版社 "知识员工" 的特点。绩效指标的可衡量性直接关系到绩效考核的有效性，尽量避免主观判断对绩效考核结果的影响。在选择绩效指标时，要注意数据的客观性和可获得性。
要与 "知识员工" 建立有效的绩效沟通制度，各级主管要定期对下属进行双向绩效沟通，各级主管不仅要对下属负起评估、督导其工作的职责，还要负起培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。实行良性互动，加强绩效创新。目前出版社的激励体系是一种自上而下的激励方式，管理者制定激励方式，而员工的参与度较低，双方之间的沟通更少。一方面，要激励员工，管理者必须了解员工的需求是什么、他的特点是什么、他的价值是什么，这样才能做到 "精准" 激励，激励效果才能及时准确，有保证。另一方面，员工要想得到良好的绩效，首先得了解激励方案的优点和不足，这才能很好地把握激励机制的内涵和精髓，做到对文件吃透，这样员工才能做到游刃有余，充分发挥自己的潜能。而要达到以上这种状态，最必需的就是双方的沟通。
这是从操作层面提升绩效考核效率和公正性的重要途径。必须将思想转变放在首位。让出版社的管理者和员工都进一步了解激励机制存在的必要性和所起的重要作用。要提高激励机制操作过程中的执行力，对于激励执行结果要信服、重视，要对出版社激励机制的不断改进和提高提出可靠的依据和科学的建议，在全出版社内提升激励机制运行的基础条件和氛围。
由需求理论可知，员工的需求总是不断变化的（ "知识员工" 尤甚），因此企业的激励机制也必须是与时俱进的，是动态的，同时激励手段也要随着员工需求的变化而变化[6]。企业必须及时地了解员工需求的变化并且认清其价值，根据变化第一时间调整激励机制和激励手段。员工能否为出版社带来利益，实际上就是看员工是否有价值。有时候，管理者没有认清员工的真实需求和价值，给予了员工不需要的激励，当然不能取得预期的成果，这是非常严重的错误。有些员工选择离开出版社，可能是因为出版社没有满足他们的真正需求，他们到了新单位或者自己创业后，干得非常好，这说明他们还是有工作热情和工作能力的，那这样有能力又有动力的人为什么离职，很有可能就是管理者低估了这些人的需求和价值。
我国学者张维颖在《勘探人力资源管理中的激励制度》中曾说过： "每个员工都是每个个体，每个个体随着发展需求的变化，激励手段就要有所变化，而个体和个体之间，也要有所区别，做到因人而异，采用的激励方法手段也不一样。" 这句话道出了未来出版社激励机制改革的一个方向和特点，出版社以 "知识员工" 为主，员工情况复杂，按岗位性质又分为编辑人员、发行人员、管理人员。短期内，激励机制创新改革的一个目标就是根据不同岗位人员来制定差异性的激励措施。
知识型员工与一般人力资本相比有其特殊激励需求，他们具有不断学习、更新知识，探索追求高新技术，并促进自我完善的意识和高度自觉性。因此出版社在制定激励机制改革方案时就必须重视与 "知识员工" 发展有关的因素，如与个人发展有关的因素：能力发挥、职位发展和工作成就感等；又如与工作本身有关的因素：工作性质、工作胜任、工作地位、工作挑战性和工作自主性等。管理者需要在全面、精确把握 "知识员工" 个体特征的基础上，施加适当的期望，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力；而从这个角度来说，非物质激励、隐形激励有时比物质激励更能起到好的效果，例如：目标激励、企业文化激励、情感激励、培训激励等。
一个良好的晋升制度有利于鼓励 "知识员工" 的希望和信心，要让员工看到希望，看到希望实现的概率。出版社必须着眼于对 "知识员工" 自我发展欲望外部刺激的供给，这方面主要是制定明确的竞争规则、设计畅通的晋升通道，为 "知识员工" 提供广阔的发展空间。竞争规则可以借用锦标制度的相关原则，这有利于公平竞争和长期激励。晋升通道则要从纵向和横向两个方面去构建，纵向晋升指沿着晋升通道体系从低向高发展，或者越级发展；横向晋升指跨越部门或专业的边界晋级，多元化的晋升通道可为 "知识员工" 的持续进步提供动力，激励他们表现出最好的工作状态，拿出最好的工作成果。
综上，我国出版行业正处在转企改制后迅速发展、与国际接轨的关键时期，出版行业员工大部分是具有高学历、高素质的 "知识员工" 。人是出版社发展的主要因素，也是出版社生产力和行业竞争力的关键要素。今后，我们必须准确把握 "知识员工" 的需求特点，有针对性地给予有效激励，激发他们的最大能量，为我国出版业的发展打下坚实的人才基础。
