经过十余年的努力与积累，中国出版“走出去”的战略实施，已经由政府的主导与推动过渡到以出版单位为主体的自觉担当与布局，我国的出版同行正在以不同的路径与方式建成跨国出版集团。

2014年以来，广西师范大学出版社集团有限公司采取持续性的小型国际并购策略，以完善全球出版产业链为目标，先后收购国际建筑设计出版品牌澳大利亚视觉出版集团以及国际艺术与设计类图书主流发行商英国ACC出版集团，基本建成具备完整产业链的跨国出版集团，同时也完成了全球的地理布局。如何对跨国出版集团进行管理并达到预期的经营目标？对于我们来说，无成例与先例可循。因此，在现阶段，我们只能把一些初始的经验、想法以及规划与业内同人分享。

在我们的日常跨国管理中，源于中西文化差异的干扰是常态。然而，夸大文化差异以及试图消除差异的态度与行为，往往是徒劳无益的，这会把我们的管理引入误区。

出于确保选题科学性与适销性的考虑，我们曾联席集团下属的境内外公司的管理与专业人士组成选题论证委员会，对各方的选题进行集体论证。实际的执行效果并不令人满意。我们发现，面对全球市场，很难有一种产品会同时符合每一个区域的需求；而来自中国的专业人士对于来自西方的选题往往会有误判，我们并未看好的产品反而会有超乎寻常的销售记录；来自中国团队策划的产品，虽也被西方同行看好，但由于上市时间错过了海外的销售季，结果并不理想。这些都说明，我们用尽心思设计的联席选题论证委员会，在认识论与方法论上出现了问题。

一切源于我们对于文化差异的认知不足，我们不顾实际地主观预设了有一种可以跨越与弥合文化与地域差异的选题论证模式。我们在不断地尝试与实践中发现，跨文化的选题论证会，相互交流了解的功能与意义越来越大于最终的表决行为，表决投票是一种无实际意义与效果的环节。

对选题的判断，不仅是一项专业技能，其背后更多的是文化的积淀所致。从中国角度策划制作的面向全球的产品，仅仅是契合了西方庞杂阅读需求的极其微小的一个部分。在基本技术层面，我们对于西方市场的深入了解需要很长的一个时期，而在文化层面统合西方世界的整体需求，却需要一代人的努力与付出。这就是我们必须面对的现状。

在企业内部的考核方面，我们在近些年一直奉为圭臬的绩效考核与激励机制在我们跨国管理中并未能得到积极的回应。西方的员工对于稳定、从容的工作状态的追求也并非我们所理解，而保证企业运行的动力则来自各个环节成熟的专业水准与相互的默契配合。

我们曾比较中西方编辑工作的差异性，现阶段的中国出版业的编辑职能开始分化，一个好的编辑更多被强调的是对市场的关注度，甚至产品的营销规划能力与营销执行能力也成为优秀编辑的必备素质；在西方，由于销售环节的专业化程度非常高，编辑的专业发展方向仍是比较传统的，他们对于新媒体乃至垂直销售的关注度也并未像我们的编辑群体那么狂热。

我们认为，文化的差异是有其合理性的，在我们的跨国管理中必须充分运用这种合理性，必须容忍这种差异的存在，而不是一味急于谋划抹平文化的差异。我们必须理性理解与对待下列三种情形：对于那些表现为差距的差异，往往属于专业化发展程度的不同所致，就应该逐步借鉴改善；对于典型的文化差异，在不断学习与了解的基础上，应该保持各自的独立性，发挥各自的优势；文化的差异在跨国企业的管理中又未必一定展现为冲突，“忠于雇主”“为股东负责”的商业伦理与信条，从根本上化解了这种忧虑与可能。

全球经济一体化的最大体现，就是WTO框架下的不同地域企业之间的分工协作，形成全球产业链的布局。广西师范大学出版社集团从澳大利亚视觉出版集团到英国ACC出版集团的组合，从而组建成一个全产业链的跨国出版集团，这为在全球范围内发挥各自优势分工协作，从而布局全球出版资源与市场，打下了组织框架基础。

对于所有被收购的公司实体与团队，我们采取了“本土化”管理的策略，保留了原有的管理与业务团队。在这一前提下，结合对各自区域特色与公司定位的考察，我们提出了“一体化经营管理”的战略。

在该战略的制定阶段，我们对于各公司的历史运营状况、定位以及地理特色进行了分析汇总，然后得出了以区域分工为主线的协作模式。先后区隔出5个区域分工中心，策划中心、制作中心、销售中心、结算中心、物流中心以及管理中心，分别对应了伦敦、墨尔本、沈阳、纽约、新加坡以及上海。在试运营阶段，我们发现了这种划分的局限性，每个区域中心，很难单独定位为一种功能，强行定位反而限制了各自的发展优势；同时这样的划分，流于表面化，在实际的运行中还是按照原定轨迹，可行性很低。上述弊端使得我们的“一体化经营管理”的战略暂时受挫。

在广西师范大学出版社集团执行海外收购战略之初，对于每项收购的标的物进行了分析，每一组分析中都确认了团队的重要性，也就是说，我们的估价中包含了标的物团队的因素。作为出版行业，人才是最重要的资源。从这个角度来考察，我们的“一体化经营管理”的战略的实施路线图显然忽略了各自团队的因素，这个战略的实施应该围绕全球人力资源的合理配置为主线推进。

目前，我们的跨国出版集团海内外整体人数近70人，其中，海外团队人数占比70%，主要的人才类型包括：管理、编辑、设计、销售，这些海外团队人员的从业年限基本都在20年以上，他们是我们集团最为宝贵的资源。

按照传统出版的产业分工，我们对海内外各项人员分门别类进行了跨地域组合，每一个跨地域的部门都设立具有相应能力的负责人，进行全球人力资源的统一调配。这样执行的直接益处就是整体性成本的降低，集团内各项资源的统一调配，提高了生产效率。从长远的人才培养战略来讲，在这样的环境之下，一支立足中国本土的国际型团队快速成长起来。

当然，结合以人力资源的全球统一配置为抓手，最初我们规划的区域优势与分工定位也就可以更好地开展起来。仅就中国本土的实体与团队来讲，我们具有成本的优势，还兼有设计制作与国际物流的优势；收购完成英国ACC出版集团后，英美两国的团队，为我们提供了丰富的编辑资源；英国公司的ERP管理系统，又为全集团整体提升管理水准创造了极为便利的条件。

可以说，以全球人力资源的配置为切入点，犹如找到了打开“一体化经营管理”战略之门的钥匙。这将是长期坚持的发展道路。

2014年7月，广西师范大学出版社集团完成对澳大利亚视觉出版集团的收购后，在保留澳洲本土团队的同时，我们迅速在国内建立起一支编辑设计团队，利用Images的出版品牌与销售渠道，独立策划编辑出版英文版建筑设计类图书，从2015年5月开始，截至目前已经出版近30种，发货码洋近200万美元，这是海内外协同效应的最直接体现。我们重视协同效应的原因在于，它真正实现了一加一大于二，能有效做大收购后的总体量。

收购完成英国ACC出版集团后，我们真实地触摸到了西方的渠道，这种渠道是有形的，也是稳定的。拥有了这样的渠道与新的出版资源之后，集团内部的海内外协同，有了更为广阔的空间，题材也更趋丰富。比如，我们的出版品类从单纯的建筑设计，扩展到园艺设计、艺术收藏等领域。

广西师范大学出版社集团作为国有出版企业，并不会满足于自身协同效应的扩张。我们更愿意把这种效应放大到中国整个出版业，我们将与中国艺术出版同行，共同“走出去”，让“中国创意”的产品走进世界的主流阅读人群。为此，我们策划并将成立“国际艺术与设计类图书出版销售联盟”。这个联盟是基于我们已有的海外资源与海外渠道，联合国内外艺术设计类图书的出版同行，共同建立的一个艺术类图书交流与交易的平台。在我们的规划中，该联盟将具备四大功能：

第一，图书交易功能。具体来说，就是将中国艺术与设计类出版同行的英文图书推送进全球渠道，尤其是西方主流渠道。英国ACC出版集团在全球尤其是欧洲与北美，具有坚实的销售渠道，它作为发行代理商，代理了全球近300家艺术与设计类图书出版商的产品。而中国出版商对于ACC而言，仍是有待系统深入开发的巨量客户群落。其商业前景是非常乐观的。

第二，版权交易功能。ACC出版集团所代理的近三百家全球出版社，与中国的同类出版社，在这个平台上的版权交易，将有非常广阔的想象空间。

第三，培养与提升国内出版从业人员国际题材出版业务水平的培训平台。平台上所拥有的成员单位，都聚集一批踏实且优秀的各类出版人才，这为我们出版人员详尽了解西方图书市场，系统提升英文图书的编辑水准，创造了良好的条件。

第四，国际艺术图书奖项评选交流平台。在未来规划中，我还为这个平台设置了评奖功能，该项目将集合国内外艺术与设计出版社的年度精品，进行交流评选，全线提升我国艺术与设计图书出版的策划、编辑与制作水平。

在未来实际的运作中，该平台所具备的功能远不止以上四项。它同时还兼具海外出版同行深入了解中国图书市场与中国出版社运作方式的功能。这个联盟类似于中国出版业界按照各自出版类型组建的联合体，比如“美联体”，它是一个国际版的“美联体”。只是它的商业因素更浓，其意义也更为深远，它所带来的协同效应也更具影响力。