随着新技术裂变式发展，互联网为整个信息传播的生态链带来了巨大变革。在这样的背景下，“融合”成为文化产业发展的热词与关键词[1]。出版融合发展是一种全新的出版理念，这一概念提出，引起出版界的广泛关注。出版融合发展具体指的是传统出版和新兴出版的融合，随着出版企业数字化转型升级稳步推进，融合发展初现端倪。出版企业把出版融合作为企业的战略发展，将其理念和技术贯穿于企业内部，直接转化为生产力。过去一段时间里，出版企业面对激烈的市场竞争，主要依靠低成本和高质量竞争战略，短时间内，效果明显，时间久之，竞争优势渐渐消失。市场竞争关键在于：在较短的时间和低成本的前提下，为读者提供高质量的需求产品。互联网的普及，使人们的阅读方式和阅读习惯发生了深刻变化，新兴出版的产生，恰恰满足了读者的需求。这种融合发展对出版企业的管理运营理念、经营模式、业务流程等产生了巨大影响，本文针对中小出版社，就组织重构与业务流程再造进行一些探讨。
出版融合发展就是立足传统出版，既不能因发展新兴出版而放弃传统出版，也不能简单地以新兴出版代替出版融合发展，而是推动传统出版和新兴出版发展并行并重，此长彼长[2] 。2015年3月31日，国家新闻出版广电总局、财政部印发《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》（以下简称《指导意见》），该《指导意见》分总体要求、重点任务、政策措施、组织实施等4部分共16条，文中明确了传统出版和新兴出版融合发展方向及目标，提出了相关法律法规修制工作、财政政策支持、强化人才队伍建设等政策措施，同时，针对这种全新的出版模式，《指导意见》给出了六大路径选择，具体如下：
（1）在创新内容生产和服务方面，产品尽量满足用户的多样化、个性化需求，将传统出版的专业采编优势、内容资源优势延伸到新兴出版。
（2）在加强重点平台建设方面，推动国家级出版内容发布投送平台、出版产品信息交换平台等重点平台建设；通过市场化的方式，实现出版内容和行业数据跨平台互通共享。
（3）在扩展内容传播渠道方面，支持实体书店与电子商务合作，探索以用户为中心的全渠道服务模式。在拓展新技术新业态方面，运用大数据、云计算、移动互联网、物联网等技术，加快发展移动阅读、在线教育、知识服务、按需印刷、电子商务等。
（4）在完善经营管理机制方面，探索出版单位内部组织结构的重构再造；探索建立首席信息官制度，加强版权、商标、品牌等的保护和多元化、社会化运营。
（5）在发挥市场机制作用方面，在网络出版以及对外专项出版领域探索实行管理股试点，支持传统出版单位控股或参股互联网企业、科技企业，引导社会力量参与融合项目的技术研发和市场开拓。
几十年来，中小出版社为我国出版业的发展和繁荣做出了很大贡献，最大限度满足读者需求，获得了良好的社会效益和经济效益。然而由于体制和历史原因，传统的中小出版社在组织结构和业务流程等方面存在诸多问题，其经营、管理及发展可谓有苦难言，困难重重。当前，大部分传统的中小出版社都是“编、印、发”一条龙的直线型业务流程模式，管理上形成了直线职能型组织结构，在目标明确而持久、分工明确、管理简单、技术相对稳定的情况下，这种模式发挥着其独有的优势，很大程度上提高管理工作的效率，保证出版物质量，满足了市场需求。然而，随着市场经济和新技术的发展，中小出版社的内部及外部环境都发生了根本的变化，特别是传统出版和新兴出版的融合发展，带动了多元经营，而当前单一的、集权的组织结构阻碍了出版社的发展。出版社人员的组织和管理仍依照编辑出版的生产环节和步骤进行，组织结构分成编辑部、发行部、出版部等各职能部门，同时还设立总编室、财务部、人力资源部等辅助部门，以各职能部门组合实现整体功能，编辑等各类型人员的组织和管理围绕具体的工作职能进行，各类型人员的工作是通过部门职能衔接，这种“一条龙”的流程模式、直线职能型组织结构存在的问题如下：
（1）直线职能式组织结构下，各部门之间衔接不紧密，相互之间信息沟通效率不高，限制了工作效率的提升。各部门与编辑部门是相对独立的，每个职能部门只关注自己的工作，不会为整个出版流程负责，这会导致责任不清，相互推诿。
（2）直线职能式组织结构层次多，出版周期长。直线职能式组织结构如同金字塔，官僚主义风气严重，由于图书出版常常要经过编辑、校对、设计、印制、发行部等多个相对独立的职能部门的流程审批及制作才能完成，业务流程环节之多，导致出版周期较长，虽然名义上是以编辑人员为主导，但实际上不能充分发挥其主导协调作用。
随着经济与社会的发展，人们的经济生活节奏日益加快，其阅读习惯也发生了很大的变化，呈现出碎片化、多样化和个性化的发展趋势。知识的更新速度越来越快，随之阅读产品也要及时跟进，职能式组织结构已经不再适应出版要求，出版企业要利用新技术的先进性，借融合发展东风，应尽快通过业务流程改造，使得组织结构趋于扁平化，减少中间管理环节，加快组织内部信息传递的速度，提高组织管理效能，使业务流程更加畅快，缩短产品生产周期。
2008—2014年，国家先后累计拿出6.27亿元的文化产业发展专项资金和5.02亿元的国有资本经营预算资金用于支持新闻出版业转型升级，其力度之大是前所未有的。这些资金的投入，对新闻出版业转型升级，产生了很大的助推作用，促使第一批数字化转型升级企业完成了数字出版软硬件的配置，真正实现传统出版与数字出版融合发展的流程改造。[3]
传统出版企业开展新兴出版业务，推动融合发展的最根本动力在于企业内部的改革创新，不能单纯地通过增设数字出版部门、扩充员工数量来提高企业利润，应该真正进行产品的多层次、多维度、多形态的创新，提升编辑的盈利能力以及产品单品种的效益。
本文之所以中小出版作为研究对象，因为其经营机制灵活，对市场变化的适应性强，具有“小而专”“小而活”的优势，组织结构及业务流程相对简单，组织重构与业务流程再造相对容易。
多年来，很多中小出版社的发展越来越没有特色，经营越来越难，出版的图书更是五花八门。笔者发现，随着市场竞争的加剧，很多出版社过于追求经济效益，然而哪个部门能看到“真金白银”呢，那就是发行部门，所以一段时间内发行部门的业务员具有了一定话语权，很大程度上左右着出版社的产品开发，致使出版社的战略发展具有了“业务员的思维模式”，出版形态居然是业务员策划→编辑负责流程→作者创作→读者阅读，显然这种出版社“病”了。另外，在出版流程制作环节，流水线作业模式值得商榷，编辑的日常工作大部分时间忙于各个部门协调和督促。希望通过出版社内部的组织重构与业务流程再造，借助数字平台和技术，形成以内容为核心的业务管理及流程模式，编辑成为真正的出版主体。
从梳理传统出版和数字出版的业务流程环节来看，如果将融合发展误认为是增设一个数字出版部的话，无疑会使机构变得臃肿，违背了中小企业的管理理念。中小企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行动作，以减少管理成本。国内很多出版社在组织管理方面进行探索，事业部制和出版人制（项目经理人）是两个有代表性的形式。在中小出版社融合发展过程中，笔者认为这两种形式应该混合运用，出版社按照出版范围或专业设立事业部，事业部既可以做传统出版，也可以做数字出版，多元经营，实行独立核算，有利于建立市场导向的生产理念，增强竞争力，也有利于激发人才潜力，发挥各类人才的综合优势，培养复合型人才。数字出版部实行项目经理人制，负责项目的申报与运营，承担全流程业务，充分发挥数字出版的技术优势和调动数字编辑的积极性。中国商务出版社面对当前的出版形式，进行尝试性改革，打破传统出版的单一的线性生产方式，重新进行产业链各环节的要素融合，如图3所示。
（1）认清自身情况，稳步推进组织重构与业务流程再造。[5]
企业实施组织重构与业务流程再造需要资金、人才的支持，然而有些中小出版社存在资金匮乏、底子薄弱、人员老化等历史和现实问题，由于资金问题，开发出的计算机应用软件成为“信息孤岛”，人员老化致使流程改造思想难以统一以及执行过程困难重重，所以社领导层应该清楚地认识到此类问题，提前解决这些难题，才能稳步推进组织重构与业务流程再造。
（2）抓住时机，抢占出版融合发展先机。
传统出版与新兴出版融合发展正处在关键时期，环境瞬息万变，时机稍纵即逝。社领导层要有改革创新的思维，清晰认识出版融合发展的本质和趋势，在出版社内部尽快进行组织重构和业务流程改造，在产品研发、盈利模式、人才培养上大胆尝试和探索，改革需要彻底，不是“打补丁”，而是真正地实现二次创业。
（3）运用战略思维，出版融合改革创新。[6]
出版融合发展是“一把手”工程，前提是社领导层运用战略思维，树立融合发展的理念，提出流程再造的设想，实现真正的组织重构，最终使企业具有新的核心竞争力。实施组织重构与业务流程再造，需要对企业内部的薪酬体系和绩效考核进行改革，不能按照传统体制职级或者“大锅饭”的形式薪资分配；社领导层还应制定时间表，规划科学合理的线路图，通过组织重构与业务流程再造，消除组织壁垒，做到真正的市场化运作。
在互联网环境下，在出版融合发展的背景下，出版企业要不断更新行业发展理念，要充分认清严峻的形势，根据市场变化，探索企业组织结构的重构与业务流程再造，站在新的历史起点上，要保持住敢闯敢试的锐气，开拓进取的勇气，与时俱进，坚定不移地走转型升级之路。自媒体人罗胖（罗振宇）说过一句话：当一个行业资源枯竭的时候，最好尽快逃离这个行业。然而我想说，当传统出版要进入冬天的时候，数字出版带来了一份暖意，我们去拥抱它，通过企业的组织重构与业务流程再造，深化出版融合发展，进入一个全新的出版模式。作为一名出版人，在今后的道路上更要心向未来，融合求变。
