互联网的兴起改变了人们的阅读习惯，倾向于数字阅读的顾客在逐年增加，数字阅读正在逐渐蚕食传统阅读的市场份额；同时，一部分依然停留在纸质图书阅读的顾客也正在逐渐减少去实体书店的频率，以京东、当当、亚马逊、天猫等为首的网络书店平台不断的挤压实体书店的市场份额。在数字阅读和网络书店的共同影响下，实体书店尤其是民营实体书店受到了极大的冲击。
但是，近年来，随着实体书店越来越受到关注，其经营和发展环境呈现一片利好趋势。在《关于支持实体书店发展的指导意见》等政策纷纷出台的政策环境下，在广泛开展全民阅读、建设书香社会的氛围中，实体书店有了新的发展机遇和空间。以外部良好环境为契机，很多实体书店从自身的内部经营管理入手，不断创新，寻求发展，推动行业繁荣，不断给予市场信心。在这些优秀的实体书店中，一批书店寻求自身在商业模式上的创新，不断通过产品升级、改善服务质量等方法降低企业的运营成本和提升顾客价值。
在未来实体书店的竞争中，只有清晰地把握自身定位，明确价值主张，创建适合的商业模式，满足基于文化和阅读的多元化消费需求，与网上书店以及其他实体书店形成差异化竞争，培育竞争优势，这样的实体书店才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1 实体书店构建商业模式时出现的问题
一些实体书店关注社会经济、技术、政策环境的变化，关注顾客阅读习惯和消费需求的特点，结合自身特点构建适合的商业模式，提高了自身的知名度和美誉度，得到了市场认可。但也有一些实体书店看到了优秀书店的商业模式，简单模仿复制，缺乏对自身定位和资源等方面的认知，出现了一些问题。
1.1 脱离图书主业，缺乏阅读及文化核心
一方面，在实体书店的图书销售业务方面，顾客流失严重。从实体书店的经营业务来看，图书销售是传统意义上的核心业务；但是与网络书店相比，实体书店在图书销售方面完全处于劣势。网络书店在人力、仓储、物流等方面的成本比较低，大型网络图书销售平台在从出版社获取图书时的折扣也较低，致使网络图书销售的价格较低。在图书销售方面，网络书店更受顾客欢迎。另一方面，实体书店销售图书的利润微薄。尽管在税收、租金等方面有相关政策的扶持，图书销售利润率低也是不争的事实。
受上述两方面因素的影响，一些实体书店在构建商业模式时考虑调整经营业务，增加收入来源。但是，在实施的过程中出现了偏颇，出现了完全不像书店、图书业务比例过低的情况。例如，曾经有这样的所谓“书店”，主营业务成了咖啡饮品，图书都被摆到高高的书架上（部分图书不方便顾客取阅），图书、书架仅仅成为顾客喝咖啡时的环境背景。
出现这种问题的主要原因在于书店的经营业务拓展和关键业务确定方面不清晰；此外，书店的价值主张也不够清晰明确，不明确要给顾客带来哪些价值，满足什么需求。对于实体书店来说，业务拓展或引入新业态，其核心仍然应是图书主业，应围绕着阅读及文化核心开展经营业务，满足顾客需求。
1.2 简单复制“书店+”模式，多元业态简单叠加
经过新技术与网络的洗礼和涅槃，一些优秀的实体书店留存并发展。钟书阁书店、单向街书店、枫林晚书店、西西弗书店、先锋书店、晓风书屋、学而优书店、言几又书店、字里行间书店、方所书店、果戈里书店、井冈山红色书店……很多实体书店的商业模式受到关注，也成为一些实体书店学习和模仿的对象。在备受关注的各种要素中，书店在图书之外引入的餐饮、教育培训、文创产品、文艺演出、艺术展览、服装等新业务更受关注。个别书店直接复制“书店+咖啡”或“书店+文创产品”等模式，却没有预期的效果；顾客走进个别实体书店，看到书店中经营的小百货、绿植等产品，却没有进入书店的感觉。
出现这种问题的主要原因在于个别书店在构建商业模式时盲目跟风，缺乏对自己的目标顾客群体与核心资源的正确认知，在引入新业务时，对合作伙伴的选择决策也存在不足。对实体书店来说，选择一种“书店+”模式，引入多元业态时，应考虑书店的顾客细分情况，以目标顾客群体为基础，选择引入的新业务；同时，要充分考虑书店的核心资源，以核心资源为基础构建适当的商业模式。书店在构建商业模式时避免跟风，引入多元业态时，不能简单叠加，而要围绕关键业务，充分表达书店的价值主张。
1.3 书店经营思维局限，简单重视装修布置
近年来，很多实体书店已经意识到顾客体验的重要性，将体验视为书店商业模式的重要组成部分，对书店的经营环境有了更高的要求，店内装修改造、门店重新布置等成为很多实体书店的工作任务之一。但是，部分国有实体书店在重视顾客体验，使店面升级改造后并没有达到预期效果，其原因在于没有研究透“升级”的内涵，思维局限于“店堂装修改造”，[1]在民营实体书店中也存在类似的情况。此外，也有个别实体书店存在这样的矛盾心理：实体书店应该注重顾客体验，所以，店内设置几把椅子，可供顾客坐下来翻阅图书用；但是，店内环境越舒适，顾客在店内看书的情况越多，而顾客购买的情况不增加怎么办？
在把顾客体验和店面装修布置联系在一起后，实体书店期待的积极效果不一定会出现，主要原因在于：店内装修布置是实体书店向顾客传递价值主张的途径之一，但是，简单直接的装修布置工作很可能与书店的价值主张、书店特色等不符，达不到其辅助商业模式构建的效果。
2 实体书店商业模式的构成模块
传统的图书零售行业同质化严重，书店与书店之间，除了规模之外难以形成差异化。而部分实体书店在构建商业模式时进行简单复制，使商业模式的真正价值难以发挥出来。如，目前部分实体书店采取的“图书+咖啡”模式[2]因其可复制性强、成本投入相对较小的原因，导致进入壁垒降低，当先进入者获得一定的利益之后，后进入者往往快速跟进，本来新开拓出的蓝海市场转眼间又成为红海市场。
表1 商业模式画布模型
| KP | KA | VP | CR | CS | |
| 重要合作 | 关键业务 | 价值主张 | 顾客关系 | 顾客细分 | |
| （key partnerships） | （key activities） | （value propositions） | （customer relationships） | （customer segments） | |
| 有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得 | 通过执行一些关键业务活动，运转商业模式 | 通过价值主张来解决顾客难题和满足顾客需求 | 在每一个顾客细分市场建立和维系顾客关系 | 企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体 | |
| KR | CH | ||||
| 核心资源 | 渠道通路 | ||||
| （key resources） | （channels） | ||||
| 核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产 | 通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张 | ||||
| C$ | R$ | ||||
| 成本结构（cost structure） | 收入来源（revenue streams） | ||||
| 商业模式上述要素所引发的成本构成 | 收入来源产生于提供给顾客的价值主张 | ||||
注：原文中的CS（customer segments）和CR（customer relationships）分别译作“客户细分”和“客户关系”，本文中为了上下文内容的一致性，分别用“顾客细分”和“顾客关系”来替代。
面对生存与发展的压力，实体书店只有颠覆传统的经营模式，更新观念，理性、科学地构建适合的新型商业模式，增强自身的竞争能力，打造出一个具有多维度、广视角的商业属性的文化体验平台，才能够走出困境，获得发展。
3 实体书店商业模式设计
实体书店在新建或调整商业模式时，主要从顾客细分、价值主张、渠道通路、顾客关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构这9个方面进行设计。
3.1 顾客细分
实体书店要有清晰的定位，通过市场细分选定目标顾客群体，即确定顾客细分。如，公司白领、女性顾客、儿童顾客、书法爱好者……雨枫书馆的目标顾客是25～45岁的知识女性，根据这些女性顾客的特点有针对性地选择图书，满足顾客需求。
3.2 价值主张
了解目标顾客的需求，通过满足顾客需求来创造价值，即提出价值主张。如一家以儿童顾客为细分群体的实体书店，通过分析发现，顾客的需求是培养阅读兴趣、提高阅读能力和阅读水平，那么其价值主张可以是提供亲子阅读体验空间。
3.3 渠道通路
明确实体书店的渠道通路，即明确实体书店是如何接触目标顾客，如何与顾客沟通的。渠道通路也是实体书店传递其价值主张的途径。如，现在很多实体书店除了在门店直接接触顾客，还通过微信、微博等社交媒体接触顾客，与顾客沟通。如，字里行间•刘心武书屋除了在店内与顾客沟通，还在线上开设“阅集”咖啡图书馆，成为顾客阅读分享的交流平台，还为顾客甄选阅读产品。
3.4 顾客关系
这一模块要求实体书店建立顾客关系。很多实体书店通过建立会员制度与顾客保持联系；还有的实体书店通过为顾客提供交流平台来创造价值，这种交流平台既有线下平台的形式（如，举办读者交流会），也有线上平台的形式（如，线上“阅集”咖啡图书馆）。
3.5 收入来源
明确实体书店的收入来源。目前，实体书店的收入来源非常多元化，既有图书销售收入，又有文创产品等收入；既有会员费等收入，也有各种类型的培训收入……实体书店根据自身的业务范围明确收入来源，也是对书店向顾客提供价值的进一步确定。
3.6 核心资源
梳理核心资源，明确那些让实体书店商业模式有效运转所必需的重要因素。核心资源可以是书店品牌，也可以是书店的独特定位、合作关系等。例如，果戈里书店的定位与其所处城市（哈尔滨）的文化背景密切相关，书店的整体空间风格定位为“纯欧洲风格”，内涵和服务定位为“打造新的精神贵族”，[1]果戈里书店的合作伙伴包括了俄罗斯远东联邦大学和俄罗斯滨海边疆区工会联合会等。
3.7 关键业务
明确实体书店的关键业务，确保其商业模式可行。对不同的实体书店来说，其关键业务不同，这与上述各种要素的差异有关。如，家谱传记书店致力于“个人文化、家族文化、姓氏文化”的应用开发与社会传播，其关键业务包括“定制出书、采编创作、家谱编修、家族文化堂设计制作、家谱传记写作培训、姓氏文化寻根游学”等特色文化服务。[4]
3.8 重要合作
梳理重要合作关系，明确那些让实体书店商业模式有效运转所需的合作伙伴网络。根据实体书店的业务情况，其合作伙伴可以有出版社、教育培训机构、网络销售平台、文化艺术机构等。根据其目标顾客群体、关键业务和核心资源等情况确定其重要合作伙伴。
3.9 成本结构
明确实体书店的成本结构。通过对成本结构的梳理，发现实体书店的哪些核心资源和关键业务花费最多，了解实体书店商业模式中最重要的固有成本。对国有实体书店来说，没有房租压力，但是，其人工成本和运营成本也在不断上涨；对民营实体书店来说，房租和人工成本占其成本结构的最大比例。
4 结语
外部环境不断变化，同质化竞争的现象仍然存在，实体书店要想获得长远的发展，应该密切关注市场和自身，根据变化了的顾客需求、书店的重要资源等情况对商业模式进行调整或创新，提高自身的竞争力，获取竞争优势。实体书店可以根据书店的实际情况，重点关注顾客细分、价值主张、渠道通路、顾客关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构九个要素中的一种，进行调整或创新，进而根据情况对其他相关要素进行调整。例如，一家面向儿童的实体书店，其价值主张从“提供优秀的童书”转变为“亲子阅读体验空间”，那么其他要素也围绕着价值主张的变化进行调整，从而形成新的商业模式。
