习近平总书记在给首届中国国际智能产业博览会的贺信中指出，我们正处在新一轮科技革命和产业变革蓄势待发的时期，以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术日新月异。中国高度重视创新驱动发展，坚定贯彻新发展理念，加快推进数字产业化、产业数字化，努力推动高质量发展、创造高品质生活。

在各行各业向数字化转型升级的进程中，出版业属于较早开始探索产业数字化的行业之一。从2013年中宣部、原国家新闻出版广电总局、财政部等主管部门联合发起的中央文化企业数字化转型升级项目开始，到2014年中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，再到2020年6月中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过《关于加快推进媒体深度融合发展的指导意见》，出版业的数字化转型升级工作稳步推进。然而，时至今日，在经历“数字出版”“融合发展”等不同阶段的探索后，鲜有出版单位在产业数字化上取得了令人满意的成绩。相较于传统出版编、印、发流程相对固定、部门设置明确、职责清晰而言，出版单位数字化业务未能形成行业认可的管理模式，甚至是数字业务专职部门（不同出版单位因为定位和职责不同，对部门的叫法也有所不同，本文为方便理解，统称为“数字业务专职部门”）的职责定位、应发挥的作用也处于模糊状态。笔者作为行业内的一员，经过几年的实践探索以及对部分出版单位的调研，试图梳理出数字业务专职部门的发展历程、现有模式、应发挥的作用，以期为行业发展提供参考。

绝大部分出版单位的数字业务专职部门前身均可追溯到出版社开始从事音像电子制品业务时期。例如人民邮电出版社有限公司在1995年因业务发展需要成立了音像部，2000年更名为音像电子出版部，2004年更名为音像电子与网络出版部，2014年更名为数字出版部，2017年经过出版社统筹规划将数字出版部和网络建设与管理部合并为信息技术部。部门名字的变化能够直观地反映出载体变化和传播方式的变化所带来的部门职能变化，以及技术发展在这个过程中的主导作用。但不论名字如何变化，该部门一直是出版社离新技术最近的部门，也是近些年主导出版社信息化建设、数字出版业务发展的关键部门。从部门的发展历程来看，具有如下几个显著特点。

从部门的发展历程来看，绝大部分出版单位都从磁带、光盘等传播介质的出现开始从事相关业务并建立单独部门，随着信息技术的不断发展和网络的普及，部门所负责的具体业务也不断发生变化，比如磁带业务已经消失，光盘业务也逐渐被网络传播所取代。可以说，数字业务专职部门是出版单位中受技术发展影响最大的部门，“因技术建，跟技术变”形象地概括了该部门的发展历程。

正因为数字业务专职部门随着技术的不断发展而演变，所以部门的职能也在不断丰富和变化。从最早作为音像部负责磁带、光盘等产品的生产、内容审核、对外发布，到现在以电子、网络出版物为主，进行数字产品的研发、设计、传播等，数字业务专职部门已经发展成出版单位探索新兴业务、进行融合发展、促进产业数字化的牵头部门，肩负着出版社转型升级的重任。

出版业的发展一直受技术发展影响较大，也正是技术的发展让出版业出现了几次跨越式发展。比如纸的发明以及造纸术的不断精进，让出版的传播介质有了相对固定的载体，并因其方便性让知识的传播变得简易、便捷，极大地促进了社会发展和进步。近几十年，出版行业的技术革新主要集中在生产环节，比如排版技术的不断提高，印刷设备和技术的不断提高，而针对出版内容载体，虽然出现了磁带、光盘、U盘、电子阅读器等可移动设备，但纸书仍将长期存在。而随着“90后”“00后”等移动互联网“原住民”的长大，用户阅读习惯的不断转变，人们获取知识的途径由以前以书为主，到现在多种形式并存，数字出版被提到了一个新高度，很多仅有纸书业务的出版单位已经产生危机感，数字业务专职部门被赋予了极大的期望。

数字业务专职部门的设立是随着出版业对数字出版业务的不断探索而来的。近年来，不同的出版单位在探索数字业务的过程中采取了各不相同的顶层设计模式，综合来看有以下几种：第一种是部门制模式，在原有部门设置基础上增设新部门或将某一个原有部门职能进行调整；第二种是公司制模式，独立于出版机构主体，单独设立公司独立发展；第三种是综合制或双轨制模式，实际上是前两种方式的综合，既在出版机构内设置独立的部门，又单独成立公司进行某一个方向或具体业务的探索；第四种是投资制模式，出版机构投资某一相关业务公司，以股份的方式切入相关数字业务。

本文主要围绕部门制模式下各出版机构所设置的数字业务专职部门或者综合制模式下出版机构内设置的部门展开探讨，主要有以下三个方面的考虑：一是出版业数字化是涉及整个产业转型升级的过程，在没有成熟的独立业务支撑的情况下，公司制模式并不适用于绝大多数出版机构，不能脱离原有出版业务搞产业数字化；二是部门制模式是当前绝大多数出版机构所采取的发展方式，在行业内具有普适性，参考价值更大；三是笔者所在的人民邮电出版社有限公司目前采用部门制发展模式，经过几年的探索取得了一定的效果和经验。

经过对近50家出版单位调研发现，目前各出版机构在部门名称、人员规模、职能分工等也是各不相同，如表1，表2，表3所示。

从表1，表2，表3中可以看出，在部门名称设置上，基本围绕“数字出版”这一关键词命名，即便名称内没有数字出版，也能较直观地看出部门的属性，但从另一方面看，名称的各不相同，也反映出各出版机构在数字化业务的探索进程、内部定位、发展阶段、发展理念等方面存在着一定的差异；从人员规模上看，以6到10人的规模居多，达到20人以上的情况很少，并且笔者从调研过程中了解到，人员达到20人以上的出版机构都是职能+业务属性，除承担数字出版业务以外，还承担着单位整体的信息化建设等较多需要大量人力的工作，如电子书加工制作、传统出版物电子资源管理等；从职能分工上看，职能+业务属性的部门设置方式成为主流，这也是近几年出版业内各出版机构在调整内部设置时较普遍的方式，比如人民邮电出版社有限公司在2017年调整部门时将原有的数字出版部和网络建设与管理部合并整合为现在的信息技术部，电子工业出版社将原有的信息中心和数字出版部整合为融合发展部。

出版业经过近十年的探索，目前正向全媒体深度融合模式转变。具体表现在：政策层面，国家陆续推出支持行业发展的顶层设计文件，习近平总书记也多次就媒体融合发展发表重要讲话，尤其是2020年中央全面深化改革委员会审议通过的《关于加快推进媒体深度融合发展的指导意见》，更是在体制机制和人才队伍的问题上指明了出版业数字化的发展方向。技术层面，随着大数据、人工智能、AR和VR等一系列新技术在各种不同出版物中的普遍应用，让出版业进入传统出版物与新兴出版物并存、出版过程和生产流程不断复杂化、用户需求越发多样化的模式。市场层面，随着出版物在产品形态、服务模式等方面的不断丰富，传统出版机构所面对的市场竞争也由以往的行业内竞争向同互联网公司竞争转变，尤其是在线教育、知识服务等网络化、在线化、互动化特色鲜明的数字化业务，竞争更是激烈；人才层面，传统出版编辑、发行人员，以及数字出版业务相关人员，多是在传统出版模式中成长起来的，在新形势下，很多人员存在自我提升的迫切需求。笔者认为，当前出版机构的数字业务专职部门应主动承担起转型升级过程中的主要责任，从以下几个方面发挥其作用。

出版行业作为宣传思想文化建设的主要阵地之一，国家的方针政策对行业发展起着至关重要的作用。近几年，数字出版发展如火如荼，国家针对数字出版和融合发展的指导性文件也呈现出比较密集的发布态势。数字业务专职部门作为该项业务的具体负责部门，一定要深入领会国家有关文件政策精神，切实做到关注政策、读懂文件、领会精神、做好传达、想好对策，只有这样才能把握好行业发展的正确趋势，为出版机构的规划发展、领导决策提供支撑，确保走在正确的方向上。需要强调的是，数字出版业务因其产品形态和服务模式的不断创新，所涉及的领域越来越广，因此，对国家政策文件的解读不能仅限于出版业主管部门发布的相关文件，还要结合国家政治、经济、教育等多方面相关指导性文件，要把出版业的发展同我国社会的整体发展结合起来。比如，在《习近平谈治国理政（第三卷）》的“坚决破除制约教育事业发展的体制机制障碍”这一部分中，习近平总书记指出：“一些校外培训机构违背教育规律和学生成长发展规律，开展以‘应试’为导向的培训，增加了学生课外负担，增加了家庭经济负担，甚至扰乱了学校正常教育教学秩序……对校外培训机构要依法管起来，让校外教育培训回归育人正常轨道。”然而，不论是已经开展中小学校外培训业务的互联网企业，还是一些传统出版机构，并没有深刻领会习总书记的讲话精神，甚至有些出版机构最近几年还在大力发展相关业务，导致“双减”政策出台后，相关业务受到了巨大影响。

数字业务专职部门在做好国家有关政策的解读和行业发展趋势正确判断的基础上，要能够依托所在单位的基础和优势，做好本单位数字出版业务的顶层设计和中长期发展规划。比如数字出版业务的探索模式、发展目标、政策制度、判断标准、奖惩规则等，这些都是业务开展过程中面临的具体问题，也是相关业务能够正常开展的有力保障。

人民邮电出版社有限公司经过几年的探索后，初步形成了以信息技术部为牵头责任部门，所有传统出版单元根据所在领域、发展阶段积极开拓融合发展业务的发展模式。具体而言，平台型产品，如电子书、有声书、数据库等由信息技术部负责策划、制作与运营，专业领域类产品，如面向大中专院校教师和学生的在线教育服务、职业能力提升服务由教育出版中心负责，面向IT、数字艺术行业用户的在线知识服务由科技出版中心负责，面向艺术、健身、摄影类人群的数字化产品服务由综合出版中心负责。这样设置的好处是各部门均可以最大化发挥传统出版的内容资源优势和市场推广优势，真正做到传统出版与新兴出版的高度融合。另外，在制度保障方面，为了加强人民邮电出版社有限公司在探索新兴业务过程中对项目、产品的把关，信息技术部从制度层面为新业务探索保驾护航，摸索出了以三个“有利于”为原则的判断标准，即“是否有利于提升企业经营管理效率”“是否有利于带动现有传统出版物的销售”“是否有利于产生实际的数字业务收入”；在鼓励创新探索方面，单位内部按照“两头算”的原则对部门进行考核，比如电子书业务虽然由信息技术部负责制作运营，但所有产品均来自前端图书生产部门，在年底考核时电子书所取得的收入和利润在前端图书生产部门和信息技术部采取重复计算的方式，以此激励各环节对该项业务的重视。

从调研结果来看，绝大部分出版单位的数字业务专职部门均有职能属性，负责单位内部与信息技术有关的所有服务和系统平台支撑工作，即便是只有业务属性，也要负责数字业务有关系统的日常维护和支撑工作，因此，一个出版单位如果要在数字化业务上实现整体转型，数字业务专职部门必须做好技术服务与系统平台的支撑工作。

人民卫生出版社针对传统出版物打造了“人卫数字教材”“人卫慕课”等系统平台，针对数字出版物上线了包括App、数据库等多种服务模式和形态的产品，针对不同专业领域的用户上线了微信产品群，可以说在整体转型升级过程中通过前后端的升级改造，系统性地布局了面向当前业务的技术支撑平台和业务平台。人民邮电出版社有限公司在数字化探索过程中，基于传统出版全生命周期业务链、纸电互动等维度，对社内各类信息系统进行了升级改造，建立了“人邮融智知识服务平台”，实现了全社数字资源和用户资源的统一管理，做到可见、可管、可用，不但支撑了各领域业务的开展，还为领导层提供了决策依据。

“平台型”数字产品是指对内整合不同业务部门的内容资源而开发的数字化产品，如数据库、资源库等，或者对外以出版机构整体对接销售渠道或者分发平台的数字产品，如电子书、有声书等。此类产品的特点是传统出版业务部门都会提供相应内容资源，但不论是内部资源整合成最终数字产品，还是外部分发、推广、销售，都不能由传统出版业务部门分别对接，否则会大大降低工作效率。针对此类业务，就需要数字业务专职部门牵头，不但要熟知出版机构内部资源适合开发哪种类型的数字化产品，还要主动策划、主动运营，从而带动出版机构整体资源的整合和复用。

社会科学文献出版社的皮书数据库就属于典型的集合整个出版社优质图书资源而开发的数据库产品，并且经过数字业务专职部门的整体运营取得了很好的经济效益和社会效益，从而带动了出版社的整体转型，目前社会科学文献出版社的数字化业务收入已经达到了出版社总收入的10%。人民邮电出版社有限公司的电子书从制作到运营由信息技术部统一负责，借助完善的信息系统以及电子书管理平台，电子书收入也从2016年的400万元迅速增长到目前的2 000万元。在实现电子书业务迅速增长的同时，因为产品通过多种渠道得到曝光和推广，传统纸质图书的销售也同时得到了促进和提升，真正实现纸电同步、纸电互促。

数字业务专职部门做好“平台型”数字产品的开发与运营，除了直接为出版机构带来业务收入，还有以下几点好处：第一是整合资源，实现资源复用，一个选题，一次策划，多种形态，多个产品，从而满足用户的不同需求；第二是锻炼队伍，通过“平台型”数字产品的策划与运营，锻炼了一批能够适应当前发展要求的年轻编辑，为出版机构整体转型储备可用人才；第三是转型引领，数字化转型不是数字业务专职部门一个部门的事情，必须实现整个出版机构的整体转型，而“平台型”数字产品取得良好效果对出版机构所有人员都能起到转型引领的作用，尤其是激发传统编辑转型的意愿，增强转型信心。

出版机构在转型过程中，除了体制机制因素以外，人才的培养与队伍的建设是关键要素。虽然近些年大部分出版机构都在花大力气进行数字化探索，但不可否认的是，不论是在部门设置、人员构成方面，还是从收入占比、利润贡献方面看，传统出版依然不可替代。这就给产业数字化转型带来了较大的矛盾，让出版机构面临着变与不变、转与不转的两难选择。此时，数字业务专职部门应该勇挑重担，做好数字化人才队伍建设的工作。这里所说的不仅包括数字业务专职部门的人员，还包括整个出版机构的相关人员，以及传统出版业务相关人员。数字业务专职部门应该本着培养一批、转型一批、引进一批的思路，带动出版机构所有人员建立数字化理念、培养出版业数字化思维、策划适应用户新需求的数字化产品、运用产业数字化优势提升产品运营效果。具体而言，“培养一批”是指对于新进入出版领域的人员，尤其是刚毕业进入出版机构工作的新人，要从一开始就着力培养其数字化思维，适应当前的新发展理念；“转型一批”是指对于在传统出版工作岗位上，有较强的学习和适应变化能力的人员，要主动引导他们在产品开发、图书策划、市场运营过程中向新形态的数字化产品方向努力；“引进一批”是指对于特定数字化产品策划开发、运用短视频等新工具新手段进行产品和用户运营的岗位，可以通过成熟人才引进的方式充实队伍。

出版产业数字化虽然经过前些年的不断探索已经取得一定的经验和成果，但离成熟还相距甚远。数字业务专职部门作为产业进程中各出版单位的核心部门，应以拥抱变化、不断创新的进取精神，以既不妄自尊大也不妄自菲薄的态度，脚踏实地、开拓进取，把握行业发展大势，做好单位顶层设计，用好最新技术发展成果，以用户为中心策划出更多更好的产品，满足人民对美好生活的需要。