自“新零售”理念在国内提出以来，“新零售”一直是社会各界广泛探讨的热点话题之一。对于何为“新零售”，阿里研究院给出的定义是“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售”形态。实际上，不论是线上向线下延伸，还是线下向线上拓展，抑或是深度融合物流配送体系，以及利用新技术手段、心理学知识等进行零售环节的改造升级，“新零售”的根本落脚点在于满足消费者日益提升和变化的需求。

就实体书店行业来看，网购极大提升了消费者购买标准化产品的效率，特别是新冠肺炎疫情发生以来，读者不到实体书店购书的情况已经非常普遍，实体书店的图书销售功能越来越弱，其业态迫切需要创新升级和迭代发展。尤其是面积在1 000平方米以内的小型实体书店，放眼全国来看，不仅数量最多，而且在“新零售”背景下，面临的生存压力也最大。中国书店大会发布的《2020—2021中国实体书店产业报告》显示，2020年全国图书零售市场规模首次出现负增长，共有1 573家实体书店倒闭，其中虽然不乏深圳诚品书店、青岛如是书店（国信店）等大中型实体书店，但绝大部分是诸如北京盛世情书店、武汉百草园书店等小型实体书店。与此同时，实体书店的竞争日益激烈。《2020—2021中国实体书店产业报告》显示，2020年全国有4 061家实体书店新开业，是倒闭数量的2.6倍，而1 000平方米以内的小型实体书店依然是新开业的主体。

在“新零售”理念的影响下，当前国内实体书店的发展围绕提升消费体验呈现出3个共性特征：①重视空间美学营造。高颜值的空间美学呈现迎合了国内文化消费升级带来的审美体验提升的需求，已成为实体书店引流的重要手段之一，并催生了众多“网红书店”。但是，过度追求空间美学而忽略实体书店的功能定位，也使得一些“网红书店”沦为图书展示厅或拍照打卡地，徒有其表而难以持久经营。②注重文化互动体验。实体书店愈发注重保持一定频度的高品质文化活动，因为这是实体书店增加客户黏性和忠诚度的重要手段，也是网络书店所无法比拟的优势所在。③混业经营成为主流。在纯图书销售难以实现规模经济的情况下，饮品、甜品、文化创意产品等多元混业经营成为实体书店拓展范围经济的选择。但是，混业经营对实体书店的面积提出了一定要求，同时非书业态的面积占比需要适当，一些过度混业经营的实体书店常被批评为“不像书店”“不务正业”。

小型实体书店受限于自身规模，在图书陈列展示、业态整合等方面都无法与大型书店或者文化综合体相提并论，在打造一站式文化产业消费链的趋势下，其发展有难以突破的瓶颈。但是，相对大型实体书店，小型实体书店在细分市场聚焦、服务精细水平、品牌特色运营等方面具有比较优势。同时，相对于网络书店和短视频直播等其他方式，线下体验是其最大的优势。笔者调研发现，当前很多小型实体书店倒闭的重要原因在于发展定位不清晰。它们没有充分发挥自身比较优势，而是去试图迎合各种类型消费群体的喜好，甚至“以己之短搏人之长”，与大型实体书店比品种、数量、折扣。例如，一些小型实体书店在200平方米左右的空间里同时经营少儿、教辅、社科、财经、医学、艺术等众多领域的图书，多达1 000多个品种4 000余册，俨然一个微型图书馆，服务对象涵盖所有年龄段，消费者服务体验不佳，如此仅靠纯零售在当前“新零售”时代肯定是难以生存的。笔者认为，经营小型实体书店，首先要明确的就是基于自身比较优势的差异化发展定位，要避免贪多求全以及“兼及众长”却“泯然众人”的中庸发展之道，应该结合自身实际确定专注的细分领域和特定的目标服务群体，走“专精特新”的品牌化发展之路。

笔者在调研中发现，一些发展定位较清晰的小型实体书店依然难逃倒闭的命运，关键就在于缺乏可持续的商业模式，难以形成商业闭环。其中一个重要的原因是，自2010年中国出版工作者协会、中国书刊发行业协会和中国新华书店协会联合发布《图书公平交易规则》以来，网络图书平台竞价打折一直没有得到有效控制，网络电商平台的商业模式极大压迫了线下实体书店的生存发展空间。新冠肺炎疫情发生以来，图书网络电商、短视频直播竞价打折愈演愈烈，造成了整个图书零售市场生态的混乱。2021年12月28日，国家新闻出版署在《出版业“十四五”时期发展规划》中提出要“加强出版物价格监督管理，推动图书价格立法，有效制止网上网下出版物销售恶性‘价格战’，营造健康有序的市场环境”。虽然实体书店行业已经进行了很多创新业态模式的尝试，但是总体而言成效不佳。因此，实体书店，特别是小型实体书店，在图书价格正式立法之前还是必须积极探索有效的商业模式，以实现可持续发展。

国内小型实体书店运营管理水平总体呈现出“一高两低”的特点：基础运营成本高，单品种效益低，精细化服务水平低。其中，基础运营成本高主要是指劳动力成本和房屋租金、物业管理、水电暖通等固定成本费用高昂；单品种效益低，从管理经济学角度看，反映出的是小型实体书店未能实现对图书品种、数量的最优规模管理，管理成本出现了低效配置，未能实现边际收益最大化。受到经营规模和资本实力的限制，小型实体书店普遍数字化、智能化水平不高，对运营大数据挖掘分析用于辅助指导经营决策和管理调整不充分，一定程度上导致了精细化服务水平低的问题。因此，小型实体书店必须着力克服粗放的运营管理模式，才能在未来赢得更大的发展空间。

结合实体书店行业的发展趋势和实践探索，笔者认为，小型书店在“新零售”时代大有可为、未来可期，未来高质量发展的关键在于实现以下六大转变。

被誉为“现代营销学之父”的美国经济学教授菲利普·科特勒认为，市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望和需求的潜在顾客组成。如今的市场已经不是以产品为中心的营销1.0时代，也不再是以客户为中心的营销2.0时代，而是进入了以价值为中心的营销3.0时代。这就意味着，在更加透明的市场环境中，实体书店不能再像以往一样，单方面对顾客进行图书信息和销售信息的灌输，如简单粗暴的“硬广”宣传和无营销含金量的打折促销等，而应深入消费者的内心，研究他们的消费观念。

笔者认为，小型实体书店要在“新零售”时代赢得生存的空间，首先应该从构建书店营销模式下手，进而开启个性化、高端化和体验化的营销模式。所谓营销模式，简单来讲就是1元的消费带来超出1元的感受，即消费过程中获得附加体验。当前消费趋势两极化日趋明显，实体书店的定位也应拒绝中庸，确定自己的发展方向。例如，购书积分赠饮品券、观影抵扣券、文化活动的体验券等。线上低端、线下高端已经是很多服装品牌的发展方向，也值得实体书店借鉴。书店未来应该是文化的高地，实体书店应该将低端客群分流至自营网络书店，而牢牢抓住有消费能力的高端客群，以提升实体消费水平。通过不断加强文化分享、定制活动等个性化、场景式的体验消费，增加消费附加值和客户黏性，促进高端客群进店后的非书品类的随机消费，实现从“商品搬运工”向“服务提供商”转变，进而提供更多的增值服务。就目前全国各大混业经营的实体书店的利润结构来看，饮品、甜品、文创等非书品类带来的利润都远超图书，某种程度上也证明个性化、高端化、体验化营销模式的可行性。

消费社会中普遍存在“选择难题”，消费者往往会因为面对种类繁多的产品和服务而无从下手。网上购物时，这种“选择困难”更是非常明显，因为网络电商建立了实体书店无法比拟的浩瀚产品体系，理论上有着“无限”的可选择性。即便是实体书店，相比于大型书店和特大型书城动辄超十万的图书品种，小型书店在品种上明显不占优势。对消费者而言，更多的选择未必是好事，反而成为他们购书消费时的一个难题，“书海”遨游费时费力。尤其是在追求高效和简单化的移动物联网时代，消费者对选择繁多、需要动脑去思索的产品和服务会越来越排斥。因此，书店通过精心选品，替消费者做出合理的筛选，给予他们最优化的选择，未尝不是一种行之有效的经营策略。

茑屋书店、诚品书店、言几又书店、西西弗书店等都将选品置于相当高的地位，并配置了专业的选品团队。实际上，选品工作对于小型书店的经营有着更为重要的意义和价值。一方面，较少的图书品种，可以降低书店运管的经营成本，包括人力成本、维护费用等，给小型书店腾出更多的精力提高客群服务效率和质量；另一方面，可以通过增加精选品种的进货数量获得议价权，针对目标客群打造销售“爆品”，实现有限品种的利润最大化。极端的情况，如日本东京的森冈书店，自2015年开业至今，一周只卖一个品种的精选图书。截至2018年底，森冈书店的总利润折合人民币已逾百万元。北京“未读club”书店在2016年也开启了每周只卖一本书的模式，通过大量的阅读和筛选，以及导读、壁画并关联非书产品等多种形式，用最短的时间向读者解读这本书的内容，从而形成消费。这种低成本、高效率的精益管理模式，无疑是小型实体书店顺应消费趋势、扭转劣势的重要发展方向。

书店业会员制度很早就有，早在20世纪90年代，新华书店就有专门的读者俱乐部，贝塔斯曼早年进入中国书业市场靠的也是会员制。但随着时代的变化，传统的会员制弊端明显，形式大于内容，加之互联网带来的“免费”逻辑，会员制的实施一直没有实质性的突破，处境比较尴尬。就目前了解到的情况，书店开设的会员制并没有形成有效的盈利模式，一些诸如樊登读书会等书店业以外的读书会，其会员制形式又不适合大客群维护。

如果我们将视野从图书行业转向其他服务行业，从国内转向国外，就会有所启发。例如，“好市多”（Costco）超市，在美国不论电商还是线下零售店，能跟“好市多”正面竞争并获得优势的寥寥无几，就连沃尔玛都被它逼得连连败退。笔者认为，这要归根于它贴近零售本质的收费式会员制。消费者成为会员后，就能以非常低廉的价格购物，前提是要在“好市多”进行“多频次、大额度”的购物，否则就很不划算。在采购上，“好市多”采取集中式大量采购方式，品类不多但数量巨大，以此获得谈判优势，提高议价权。这样，虽然顾客在“好市多”没有更多选择，但实际上“好市多”已经帮助顾客找到了最合适、最便宜、使用频率最高的精准产品。^[1]这种差异化的经营模式，抓住了零售的本质：把商品做到最好，价格做到最低，服务做到超预期。这使得建立在会员制和独特商品目录上的“好市多”，能够有效避开线上线下的惨烈竞争和零售业的价格战，具有很好的品牌信赖度和品牌黏性。

在小型实体书店向低成本、高效率的精益模式转变后，“好市多”的模式具有非常高的借鉴价值，进行适当改造后完全可以形成小型实体书店独具自身特色的会员制。

异业联盟为小型实体书店受限于规模问题而难以开展混业经营提供了破题思路。所谓异业联盟，是指各个行业、各种层次的商业主体，为实现共同利益，而组成的短期或长期商业联盟。异业联盟的参与者相对独立，同时又存在一定的利益共享关系，是一个联系相对紧密、资源共享、利益共存的联盟。实际上异业联盟就是一些没有任何交集的商家，为了抵御市场“寒冬”而采取“抱团取暖”的一种合作方式，这种合作可以实现顾客资源的共享，让消费者得到实惠的同时又能降低营销成本，提高传播效率，为参与者带来诸多积极效益。例如，通过置换项目、互相宣传、联合活动等，来实现共赢。^[2]

目前，江西新华发行集团旗下的一些特色实体书店已经开始了异业联盟的尝试，如其在江西省南昌市高新技术开发区开设的创客书店，面积600余平方米，结合地处艾溪湖湿地公园和创客产业园板块结合部的特点，主动与创客空间、商务酒店、婚纱摄影机构、影院形成异业联盟：书店购书可赠送一定价值的酒店和婚纱摄影消费抵扣券，书店内活动区域电子屏播放最新电影宣传片，店内文创区设立无人机、机器人、手机等创客空间自主研发的产品展示台等；同时，影院片场前播放书店文化阅读活动预告短片，婚纱摄影机构、创客空间则根据消费情况与书店进行利润分成，酒店住宿外的消费满一定金额可赠送购书券或文化阅读活动的入场券。

此外，实体书店，尤其是小型实体书店，可以积极尝试场景化跨界。例如，在购物中心内设置特色书店，在图书馆内搭建书店，在酒店大堂内植入书吧，把银行等候区改造为书店，在医院内融入养生保健类和专业医学类图书的专业书店，等等。江西新华发行集团旗下的井冈山红色书店、景德镇第二人民医院书吧、鄱阳瓦屑坝移民文化馆·悦读吧等都是小型实体书店进行场景跨界的成功尝试。书店具有天然的引流效果，对于解决等候焦虑、特殊知识需要、提升文化品位等都具有独特优势。未来小型实体书店的开设，应该找到自身融合的场景，一方面可以精准锁定自身的目标客群，另一方面可以通过与融入方的利益互换而达到降低租金、装修等经营性成本支出的目的，增强抗风险能力。

小型实体书店在规模不占优势的情况下，未来发展重点要向管理要效益。技术手段的革新，对实体书店运营者和消费者而言，是双向激励。当前物联网技术的发展，使得线下实体商业有机会做到实时跟踪存货和顾客的特性，改善用户体验，提高运营效率，从而强化竞争优势。尤其是在减少实体书店运营中高昂的人力成本方面，运用物联网技术，书店可以最大限度地减少人员，并且在防盗方面有突出表现。综合考虑前期改造成本，技术升级改造的投入是值得的。通过成熟的RFID物联技术，配合CRM（顾客关系管理）管理系统，可以实现大数据分析，增强前文所述的个性化会员管理。目前，从全国范围看，在智能化书店的实现中，江西新华发行集团处于技术领先地位并已经取得了阶段性成果。2018—2020年，江西新华发行集团以北京订货会、深圳文博会为契机，成功为皖新传媒24小时共享书店、北京德胜门书店和大望书房等书店建设输出了物联网技改方案。未来，在有针对性的区域性数据商用中，数据的资本化以及数据资本的资产化，甚至可能会成为小型实体书店智能化“数字店铺”转型后高附加值的随赠品。

小型实体书店未来可以向公共文化阅读空间转型，即采取由地方政府出资，以购买公共文化服务产品的形式，将实体书店纳入公共文化服务体系，免费提供运营服务场所，支付合理的运营服务费用，并予以税收减免、资金扶持等优惠政策支持。近年来，政府已经在转变文化治理思路，全面开启文化领域供给侧结构性改革，通过加大简政放权力度，鼓励和支持社会力量参与公共文化服务体系建设。例如，江西省南昌市新建区抱朴书屋，面积300平方米，是江西省第一个由政府采用社会化运营模式，通过购买文化服务的形式委托新华书店负责日常运营的公益项目，自2021年初开业至今实现了双效统一，已成为当地著名的“网红书店”。笔者认为，在国家一系列政策的支持与推动下，公共文化场馆社会化运营将迎来广阔的发展前景。小型实体书店可以充分发挥自身品牌效应，积极参与到公共文化阅读空间的社会化运营中去，实现实体书店重资产运营模式向品牌服务轻资产运营模式转型。

“新零售”时代，实体书店作为一种承载独特价值和意义的文化符号，其生存与发展在广受关注的同时也面临诸多严峻挑战。特别是小型实体书店，要想在激烈的市场竞争中谋求生存与发展，必须找准目标定位、明确比较优势、聚焦品牌服务、拓宽发展路径、加速迭代创新，努力成为精益管理的践行者、文化商业的引领者、全民阅读的承载者、公共文化服务的提供者，探索出一条独具特色的高质量发展之路。