图书营销，是指出版单位发现或挖掘读者的需求，让读者了解图书产品进而产生购买行为的过程。营销编辑，是从事图书营销工作的编辑人员，该岗位大多设置在出版分社或编辑部，也有出版单位根据职能需求将该岗位设置在销售部门。营销编辑的主要职责包括：制定营销方案并落实；组织或参与线上线下营销活动；撰写推文、脚本、书评等营销文案；开拓和维护宣传平台和媒体资源；参与选题研讨、内容定位、装帧设计、定价印数等策划活动。近年来，营销编辑岗位不断被出版单位重视起来，经历了从无到有、从兼职到全职、从少到多的发展过程。虽然这个岗位相比于策划编辑、校对、图书发行等传统岗位较新，但发挥的作用在不断凸显，无论在选题端还是销售端、甚至在产品形成过程中都能或多或少的见到营销编辑的身影。营销编辑上接编辑与作者，下接渠道与读者，在整个出版链条中扮演着重要角色。一名优秀的营销编辑甚至可以影响到一本书的产品调性和市场走向。然而，在营销编辑岗位不断被重视的同时，问题也随之而来，本文站在出版单位的角度，对营销编辑岗位在管理中存在的问题进行深入剖析，并探讨切实可行的解决方案，以期为广大从业者和出版管理者提供解决问题的思路和方法，为出版业的高质量发展提供人才支持和保障。

目前，大多数出版单位均设置了营销编辑岗位，虽然作用突出，但营销编辑的地位又比较微妙，可以直接参与选题策划、图书设计和制作，但不参与书稿审校；可以对接销售渠道、策划和参与各类营销活动，但不承担回款任务。一本书的畅销与滞销，是产品力、销售渠道还是营销工作做得好与坏，无法清晰归因，他的作用往往会在“产品为王”和“渠道为王”的观念中灰飞烟灭。我们时常会看到营销编辑的无奈与迷茫和管理者的困惑与焦虑。所以，我们应剥丝抽茧，分析造成这种现状的核心问题，并研究解决问题的办法。笔者通过梳理，认为可以把存在的问题归结为以下三点。

营销编辑岗位工作内容复杂，相对于策划编辑和图书发行来说从业人员较少，但岗位对候选人综合素质要求较高，岗位考核方式比较模糊，成长路径不清晰，对于候选人吸引力不够。作为用人部门，进行职位描述时往往比较粗略、不够具体，招募标准不清晰。加之在招募过程中，由于工具和方法运用的欠缺，用人部门在招募过程中比较随意和主观，很难准确地对候选人进行判断和评价。因此，如何确定清晰的招募标准，掌握科学的招募方法，是营销编辑招募的核心问题，也是出版管理者面临的首要问题。

由于营销编辑工作的特殊性，各出版单位很难清晰的梳理绩效指标进行考核。目前大多数出版单位对营销编辑的考核处于描述性指标评价阶段，或用简单的业绩指标进行考核，很难做到全面科学的量化考核。如何明确营销编辑考核的量化指标，并把分社业绩目标和量化数值与营销编辑具体工作紧密结合，相互呼应，建立科学的绩效考核方式，进而科学准确的评价营销编辑的工作业绩，体现劳动价值，一直是出版管理者和广大营销编辑面临的核心问题。

目前，大多数出版单位对于营销编辑的培养不够系统，没有建立完善的培养体系，形式也比较单一。除了新员工培训外，一般是参加一些营销类培训或分社长边教边干的方式进行。这种方式更多的是靠营销编辑的主观能动性，并且很难梳理出培养经验和科学的培养模式。因此，对于营销编辑这一非传统岗位，如何进行培养目标设定和建立完善的培养体系，梳理出可复制的培养模式，培养出具有良好的知识储备、熟练的业务技能、积极向上和敢于创新的心态、对企业的价值认同的优秀营销编辑，也是我们面临的问题之一。

作为出版管理者，在设置营销编辑岗位的同时，针对上述问题，应进行更深入的思考，探求解决问题的方法，应明确营销编辑的岗位职责和能力素质要求，招募优秀的营销人才；科学地对营销编辑进行考评，建立完善的岗位体系和薪酬体系，以实现对营销编辑的价值认可，提升其工作热情；成为营销编辑的教练和师长，有针对性地进行培训和培养，梳理清晰的成长路径，提升能力素质及绩效。只有这样，出版管理者和营销编辑才能做到彼此成就，一起向未来。

选什么样的人？实际上就是研究组织需求，进行职位分析，根据为组织实现发展目标的能力需求和组织文化需求制定职位需求和招聘策略。进行职位需求分析可以由人力资源部门和用人部门共同完成，最常见的是采用访谈和人才对标的方式，用人部门负责人和营销编辑岗位的直接管理者对职位进行分析，对营销编辑应具备的专业水平、学历水平、能力水平、经验要求做出研判，对标优秀营销编辑，分析优秀人才的能力素质，形成胜任力模型。同时，对企业文化和部门团队文化也应有足够认知和理解，再结合上述形成的胜任力模型确定出选人标准，这样，我们要选什么样的人会慢慢浮出水面，形成较清晰人才画像。

通过访谈和分析，以及对行业的调研，可以比较清晰地发现，营销编辑岗位对综合能力要求相对较高，比如需要具备良好的沟通和表达能力、团队协作能力、组织协调能力、宣传策划能力、文字运用和写作能力、审美能力、学习能力、抗压能力、数据分析能力，具备创新思维和敏锐的市场嗅觉……但是我们会发现实际上很难招到这样十八般武艺样样精通的人，那么就要再对营销编辑岗位进行深入的分析，我们是需要营销总监还是需要普通的营销编辑，是需要其主导部门营销工作还是偏营销执行，哪些能力是必备的、缺一不可的，哪些又是可以后期培养或锦上添花的。这样，我们才能发现最适合这个岗位的人，而不是寻找一个最完美的人。

部门负责人永远是人力资源管理的第一负责人，人力资源部门提供招聘的工具和方法，但部门负责人最了解职位的内涵和需求，最了解团队的文化和风格，因此在选人阶段，部门负责人必须发挥举足轻重的作用。

面试的方法有很多，在此没必要一一赘述，但无论采用什么方法都是要对候选人的能力素质、性格特点、价值取向和企业文化认同进行判断。比如，该岗位侧重于平面媒体宣传，重点需要考察的是文字功底和写作能力，我们可以通过笔试题目的设计进行判断；如果该岗位侧重于视频宣传，看中视频软件使用能力、表达能力、应变能力等，可以直接进行视频软件的实操考察，也可以现场布置直播任务进行模拟直播；如果需要重点考察谈判能力，也可以设计具体谈判场景，采用模拟谈判的情境化面试方法进行考察。无论判断哪种关键能力，我们都可以通过胜任力模型中的关键事件进行考察和深挖，进而找到最有价值的答案。对于价值取向和企业文化的认同，我们也可以通过一些热点事件、具体业务工作中遇到的复杂问题进行探讨，了解求职者思考问题的方式和价值取向。

选到合适的人，并非万事大吉，怎么把人用好、留住是管理者接下来面对的课题。既然我们要求营销编辑需要具备十八般武艺，那就要拿到台面上来练练，比比功夫的高低，看看即战力的强弱。那么，什么样的营销编辑算是武功高强，什么样的营销编辑技不如人呢？这就需要制订一套比较完整的评价考核体系。下面就从营销编辑的能力和业绩评价入手来设计营销编辑的考评方案。

能力评价，是把营销编辑的个人素质和岗位能力要求做对标，判断营销编辑在能力上处于一个什么水平，是有所欠缺，还是合格或是优秀，可以作为营销编辑培养的依据和岗位匹配程度及岗位晋升的参考。

正如前面所提到的，营销编辑是个多面手，需要具备十八般武艺，通过绘制人才画像，为我们招募优秀营销编辑提供依据，那么到底哪些是营销编辑最应该具备的核心能力，每项能力的具体表现形式又应该是什么样子呢？这里就需要借助“能力素质模型”和“360度评估”工具来实现。

（1）进行能力素质模型搭建。能力素质是员工的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。营销编辑的能力素质模型是指从事营销编辑工作的员工能力素质总和。人力资源部门与编辑业务部门进行能力梳理，梳理出营销编辑核心的关键能力，针对每项能力进行分级，并对每个级别进行可评价的行为描述，通过打分评价的方式判断营销编辑在该项能力中所处等级。

假如我们认为营销编辑应具备某4～5项关键能力，我们以“产品理解力”和“渠道运营能力”为例进行模型搭建。我们可以将每项关键能力根据能力掌握的高低分成四个等级。“产品理解力”第一级：“包括但不限于了解本分社重点领域及重点产品、产品线的构成，了解本图书板块目标人群需求和消费习惯。”这是对营销编辑产品理解力的第一级也是最基础的要求。第二级，我们可以进一步提升要求，可以描述为“对重点产品基本信息、产品针对的人群特征和图书消费需求、产品营销逻辑、各渠道销量反馈的及时性和准确性、已采取的营销手段及对销量的促进作用等有自己的评估”，依此逻辑，再进行第三级以至更高级行为描述，层级越高，对营销编辑能力要求就越高。接下来再梳理第二项能力“渠道运营能力”，第一级描述为“熟悉外部渠道主要渠道人员情况，理解渠道特点，根据渠道特点和图书情况选择合适的推广方法”，显然这是对新手营销编辑渠道运营的最基本要求。按此思路，我们可以把“渠道运营能力”的更高级别描述为“具有新渠道开拓能力，在分社重点销售渠道的基础上，找到分社新的增长渠道，并落实、开拓暂未涉及的营销渠道”。按照此种方式，梳理出若干项核心能力，对每项能力进行若干个层级描述，完成能力素质模型搭建。需要强调的是，每个出版单位的图书类型、出版方向、销售规模、渠道特点、流量阵地及对营销编辑的工作内容和能力要求都不尽相同，所以在能力素质模型搭建的过程中一定要按照自身的实际需求出发，不要过高或者过低，适合的才是最好的。

模型搭建完毕之后，就需要对营销编辑的能力对号入座，就像下围棋一样，每个“子”应该下在什么位置，要进行全盘评估和考量，切不可根据管理者的主观感觉随意为之。因此，需要采用“360度评估”的方式进行全方位评估，进而能相对精确的确定营销编辑每项能力所处的层级。

（2）进行能力素质评价。“360度评估”是指员工自己、上级、下级、同事以及客户等从全方位、各个角度对员工进行评估的方法，特点是结果比较准确、被评价者便于接受、员工参与度高。

第一步，确定评价范围、评价者分值权重和各项能力权重。为保证数据的广泛性和代表性，评价范围可包括：直接管理者（分社长及直接主管），合作伙伴（发行人员、外部客户、策划编辑），营销编辑本人。根据评价人的职责和关联度设计相关的权重。同时，根据各项能力的重要程度，也可以对每项能力赋予权重。

第二步，评价实施。能力评价可以采用线上或线下问卷的形式进行，推荐线上匿名方式进行，这样可以保证数据的真实性，最大限度减少主观因素干扰，同时采用线上的方式便于数据采集和分析。

第三步，数据统计、分析和结果反馈。根据统计结果，可以得出结论包括：该营销编辑能力长板与短板、潜在能力和盲点、在整个营销队伍中所处位置等。将部分数据反馈给部门管理者及营销编辑，为激励和培养营销编辑提供数据支持和依据。

能力是完成一项工作所具备的综合素质，但高能力未必会带来高绩效，能力评价可以作为营销编辑业绩评价的参考，但不能作为业绩评价的核心标准。那么，业绩到底如何量化考核呢？每年发多少篇推文？组织多少场直播活动？公众号涨了多少粉丝？显然这些量化指标无法直接和图书销量挂钩，因此，我们可以尝试一种目标分解的方式，对营销编辑的业绩进行量化考核。这种思路来源于两种管理工具带来的启发，分别是OKR和KPI。OKR是英文objectives and key results的缩写，即目标与关键成果法；KPI是英文key performance indicator的缩写，即关键绩效指标法。结合目标和关键绩效进行考核的底层逻辑是分析分社的绩效目标和营销编辑的工作关键点，并找到两者之间的契合点，将分社绩效目标进行分解，拆解到营销编辑工作的具体行动中，使工作关键点和绩效目标相互呼应，形成紧密联系。

围绕分社经营目标，假如我们把营销工作分解为重点品营销、常销品营销和专项营销工作三部分；同时，明确每项工作的具体要求，比如规定年度重点品或重点项目、常销品的具体品种和数量，明确年度专项营销工作都包括哪些，并根据三项工作的重要程度和工作量设定三项工作在考核中的各自比重（三项工作比重之和应为100%）；最后，我们可以要求营销编辑的业绩评价必须以分社总任务完成情况作为前提。完成上述条件设定后，我们可以比较清晰的设计出营销编辑业绩评价的具体方法：

（1）分社成立考评小组，由分社长、编辑部主任等组成，负责考核项目的选择、各项工作完成度分值设定、确定各考核项目的比重，负责年终考核评价工作；

（2）考评小组年初根据年度出版计划和业绩目标设定考核项目池，明确考核目标并分配任务，年中可以适度调整和纠偏；

（3）量化业绩指标计算方法：三项工作完成度分值乘以各自的比重系数并求和，求和结果乘以分社总任务完成度分值。

其中，分社总任务完成度可以根据不同的完成比例设计不同的分值，这样分社总体任务是否完成、完成得怎么样，直接影响营销编辑的业绩，从而实现营销编辑业绩和分社总业绩挂钩的要求；把具体工作拆分为重点品营销、常销品营销、专项营销工作三部分，可以实现对营销编辑具体工作关键点的细化要求，这样做既可以突出重点品的核心作用，符合二八定律，又不忽视其他产品对销售的拉动效应，同时又必须兼顾其他专项营销工作。通过这种方法，可以比较理想地将描述性评价进行量化设计，并紧紧围绕分社目标和营销编辑具体工作进行考评。但需要指出的是，这种方法对分社管理者提出了更高的要求，分社管理者需要在考核产品的选择、标准的制定和工作内容的细化要求方面精心设计、精准考量，以保障考核的科学性和实操性。同时，要做好有效绩效反馈，以起到激励和提升的作用。

致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。在做好营销编辑的招募、考评的同时，也必须做好培养工作，选对人、用好人、培养人，才能留住人，才能为出版事业做出更大的贡献。

一名优秀的员工，应该德才兼备，以德为先。出版单位可以通过访谈、调研梳理适合自己的培养目标。无论何种岗位，目标总体是一致的，具体的侧重点可以有所不同，基于文化企业的责任和出版单位的发展目标我们可以把营销编辑的培养目标梳理为“企业价值观和文化认同”“业务能力培养”和“身心健康”三个方面。在这个目标框架内，进行培养体系的设计。

营销编辑的培养不是一朝一夕、一蹴而就的，需要基于培养目标设计完善的培养体系，包括培养形式、教学内容、反馈复盘等。而体系的设定切不可纸上谈兵、闭门造车，一定要因材施教、有的放矢。培养形式可以采用课程培训和导师带教的双轨制开展。对于新手营销编辑，可以有针对性地设计营销及编辑类业务课程培训，提升业务能力水平；安排企业文化类培训，以提升融入感和文化认同。对于成熟的营销编辑，以针对梳理出的能力素质模型和评价考核结果，进行培训和培养：对评分较低的能力，详细分析评测结果，认真梳理关键事件和行为描述，针对性地进行教学和训练，进而补齐短板、促进能力提升；对于评价高分项，除进行鼓励外，应充分利用优势、发挥其长处，有针对性地安排工作，实现个人与企业价值最大化。课程培训，除课堂教学外，也可以安排专家分享、员工交流、岗位实践、参观学习、拓展、竞赛等多种形式。导师带教，首先要做的是对导师进行专业的培训，比如TTT培训、教练式辅导培训，然后要求导师作为教练，理论联系实际，进行言传身教，在实际工作中以练代学，针对具体工作方法和工作习惯，进行刻意训练，以达到掌握业务技能和养成良好工作习惯的目的，同时，导师还应扮演朋友和师长的角色，定期谈心、交流，时刻关注员工的身心变化，以解决营销编辑的困惑和工作生活中的问题，使其可以身心健康的发展。最后，需要强调的是，营销编辑的培养，一定要做好反馈和复盘，每一个课程、每一个项目要定期复盘，总结成功经验也要吸取失败教训，不断修正和革新；对于营销编辑也要定期反馈、及时激励。

以上内容，对营销编辑的招募及培养的思路和方法进行了介绍，对营销编辑的能力和业绩评价进行了分析和工具设计，并梳理出较为清晰的营销编辑能力和业绩量表，为营销编辑的考评、岗位体系及薪酬体系的设置等管理工作提供一些切实可行的解决方案，更为关键的是，通过能力素质模型的搭建，通过量化评价和员工培养，可以为处于迷雾中的营销编辑找到一条清晰的发展路径，帮助其发现自身的成就价值，并实现策划编辑和营销编辑、图书发行和营销编辑的双向奔赴。