科学技术是第一生产力。每一次科技革命都催生了一批新的行业和企业，也淘汰了一批传统行业，并对关联行业产生变革性影响。自20世纪90年代以来，我国出版业数字化转型发展先后经历了信息数字化萌芽期（1994—2002年）、业务数字化高速发展期（2003—2015年）、数字化转型全面加速期（2016年以来）三个发展阶段，前两个阶段的转型特点是基于信息化改造，在相对封闭技术体系内以提高效率为主，第三个阶段的转型主要是基于数字化智能化技术发展，在开放包容的基础上提升企业拓展边界、创新发展的能力。

近期中宣部出台的《关于推动出版深度融合发展的实施意见》从战略谋划、内容建设、技术支撑、重点工程、人才队伍、保障体系六个方面对做好出版深度融合发展作出了科学系统的安排。出版业作为数字经济发展的生力军，从转型升级到融合出版再到深度融合，是对数字经济规律的认知逐步深化的过程，也是出版机构创新探索升华的过程，彰显出我国数字出版产业发展的迭代与超越。

置身于数字化浪潮之中的出版业，在党中央的坚强领导下，精准识变、主动应变，在出版融合发展、创新出版业态、创造内容形态、新技术应用等方面做了大量有益的实践探索并取得了一定的成效。

“十三五”以来，国家相继出台了《关于深化新闻出版业数字化转型升级工作的通知》《关于促进文化和科技深度融合的指导意见》《“十四五”数字经济发展规划》等若干指导性文件，为推动我国出版业转型升级迈向高质量发展提供了遵循、指明了方向。同时，国家持续以文化产业发展专项资金、国有资本经营预算金、国家出版基金等形式，通过“市场化配置+重大项目扶持”对数字化转型予以财税层面的实质性支持。据不完全统计，自2013年起，中央财政累计安排支持新闻出版业数字化转型项目301个共计20.39亿元，并直接撬动企业和地方投入48亿元。应该说，国家对出版业数字化转型给予了一揽子支持，而且拿出真金白银推动了出版业内容资源数字化、基础设施数字化、生产流程数字化以及建立专业标准体系、人才培养等基础性、全局性、创新性工作。

经过十多年的出版融合发展实践探索，出版机构对数字化转型有了较为全面的理解，深入实践纸质和数字产品的一体化策划、制作、传播、运营，大力推进数码印刷、纸电同步出版、出版流程数字化再造，进一步拓展包括电子书、有声书、视频课程、AR/VR出版物、专题数据库、数字图书馆、MOOC平台等数字产品形态。少数头部出版机构确立了向全方位、立体化、多层次的知识服务提供商转变的目标，通过组织调整、体系重塑和流程再造，其数字业务营收和对母体的利润贡献明显提升，逐步确立自身核心竞争力。可以说，数字出版已然成为出版业的战略性发展方向。

具体包括以下几个方面：①内容融合，出版机构通过对产品进行解析与重构，实现优质内容的一次开发、多次复用，积极寻找变现机会；②技术融合，出版机构通过数字技术的融合应用，实现产品服务升级和产业边界拓展，为读者提供集音频、视频、线上知识服务平台等多种形式为一体的资源与服务方式；③渠道融合，出版机构充分利用在线教育、新型立体化教材、数字教材、有声书等日益丰富的线上内容表现形式，进一步打通线上线下渠道，扩展增值化服务；④人才融合，出版机构推动人才队伍向融媒型和全媒型深化发展，促进传统编辑业务能力转型与提升，培育复合型全媒体人才。

当前，物理场景与虚拟环境、线上与线下以前所未有的速度加速融合，为在线学习、直播带货、网络营销、云展会等开展了探索。然而，我国出版业数字化转型正处在一个融合贯通的拐点，应正确研判趋势，清醒认识不足。

数字化战略是出版业数字化转型的核心前提和所有转型活动的顶层设计，为出版业抢占数字经济发展先机、加速变革升级提供方向性指引。目前部分出版单位仍被传统出版理念所束缚，对数字技术、转型升级、融合发展、知识服务的理解停留在基于纸质图书及其衍生品的层面，整体性认知有待提升，存在理论与实践脱节，在提升知识服务发展动能、促进内容供给侧结构性改革、构建数字出版产业发展模式、创新体制机制方面未有实质性进展。

成熟的数字出版产业链应该是：内容提供者—内容加工者—数字岀版者—数字技术支持商—网络服务运营商—受众，这条产业链由内容提供方、平台运营方和终端渠道方共同组成。目前，这三方力量呈现出不均衡增长趋势，平台运营方和终端渠道方发展迅速，内容提供方处于相对被动的地位，长期积累的内容资源核心优势无法充分发挥，实际收益甚微，导致出版机构积极性不高。

2015年以来，传统书报刊数字化业务营收在整个数字出版产业营收中占比呈下降态势。一方面，我国出版业呈现出在线教育、知识付费、用户连接和移动平台、数字阅读服务等多种转型方向，出版机构的内容在编排形式上不能适应读者多样化需求；另一方面，新兴数字内容提供者的发展成熟，对出版机构带来冲击。比如，掌阅、阅文等内容平台，分答、得到等社交知识服务平台，十点读书、樊登读书会等社群阅读平台，等等，他们具有更强的转化和变现能力。

目前我国适应出版深度融合发展的复合型人才队伍建设步伐相对滞后，出版机构普遍缺乏数字产品策划、开发、制作、运营等方面的专业人才，既懂专业知识、出版规律又精通数字技术融合的人才少之又少，这是目前推动出版融合发展的最大瓶颈。传统出版人对数字技术、数字出版融合的认识不够全面，容易在转型发展中遇到阻力，影响出版业高质量发展。数字出版业务的发展，要有既懂得传统出版业务、又能对数字出版技术精通的人才。

我们需要深化认识、统筹安排，有效整合各种资源要素，创新组织形态、业务形态、传播方式和运营模式，扎实推进产业数字化和数字产业化。在多年的实践探索中，必须要正确处理好几组关系。

数字化转型是一项系统工程，需要加强顶层设计与系统谋划，提升行业整体认知，更加体系化、系统化、全局化地推进全方位数字化转型。可以说，数字化转型是一场深刻的自我革命，从本质上讲也是一个认识论和实践论问题。单点突破的步骤为：首先要全面提升对数字化转型的价值认知；其次要有应对数字化转型的举措；再次要快速行动、找到突破口，力求在某一个点做出产品、推向市场；最后要在市场的竞争中检验并修正产品。总之，数字化转型需要遵循体系设计、单点发力、分层分类、循序渐进的基本策略，不求面面俱到，但求务实高效。

弯道超车可能有较高风险，换道超车也许会带来新机遇。我国出版业数字化转型起步相对晚，基础比较弱，没有任何捷径可走，需要脚踏实地、一步一个脚印地干出来。我们既要看到不足，加快补短板；又要善于预判发展趋势，大胆探索，审慎前行，比如布局短视频新赛道、主题数据库等。从0到1的过程，是个原始创新的过程，需要付出巨大的艰辛和努力，最后可能成功也可能失败，所以要积极营造良好的创新文化氛围和建立容错机制，大力鼓励数字化创新实践，给产品和市场留有动态调整的余地。

出版产业归根到底是内容产业，数字化转型归根到底不能脱离高质量内容资源。只有从用户出发，提供适应市场需求的高品质、差异化的硬核产品和服务，占领用户心智，才能形成独特价值。我们要坚决防止“闭门造车”脱离市场的产品开发方法，坚持产品的商业逻辑，始于市场终于用户，形成需求闭环，追求投入产出效益，找到可持续的商业模式。要坚持“两条腿走路”的资源开发策略，一方面从项目中获取资源，另一方面结合实际主动策划开发硬核产品，形成积累。

数字化转型从设计到实施是一个循序渐进的过程，其本质是适应新技术引发的系统性变革，适应价值体系的创新与重构，路径是轻量化、协同化、社交化的新型能力建设，任务是打造数字化治理体系。技术驱动下的数字化转型升级，其目标是提高产品附加值，降本增效，赋能内容生产，创造新产品新服务，提供新价值。整个过程，最重要的是引领产业升级，形成新业态新模式；最本质的是创新文化和价值观，培育复合型人才。出版机构不宜过度夸大技术对内容行业的影响和作用，关键是要实现技术与业务协同发展、步调一致，技术迭代升级与产品和服务的持续创新要融合贯通。

出版机构内部各部门之间要打破“一亩三分地”的小体系，建立开放包容、共建共享的大格局，充分整合资源，加强协同合作，建立激励机制，鼓励部门进行数字化实践的创新探索，调动部门运营数字内容的积极性，保证部门享有经营收益；建立部门之间横向协作、利益共享的机制，打破部门之间的藩篱，避免资源的重复建设，达到一次建设、多次利用的效果，使出版机构整体效果最大化。

未来，出版机构应将数字化转型置于推动媒体融合发展和高质量发展的大局下去考虑，将数字化转型置于提升产业发展的创新动能、降本增效和产业竞争力的大局下去考虑，将数字化转型置于稳增长、强管理、促转型的大局下去考虑。出版机构要聚焦主责主业、守正创新，坚持市场需求牵引、技术赋能，坚持体系推进、协同高效，以数字技术与各产业深度融合为主线，升级数字基础设施，开发硬核数字资源，全力推进产业数字化和数字产业化，探索一条有自身特色的数字化转型新路径。

我国出版业要紧紧围绕将在哪些领域实现数字化转型、数字化会为客户和组织创造哪些价值、数字化转型的远景和目标这三个问题，量力而行，尽力而为。首先，出版业数字化转型是“一把手工程”，需要出版单位一把手和各部门一把手高度重视、强力推进；其次，出版单位要从战略、目标、价值观，甚至企业文化的角度一体化谋划数字化转型的发展方向，上下一心、协同前行；最后，数字化转型需要从点到线、从线到面的全方位数字化，包括基础设施数字化、内容资源数字化、生产经营数字化、营销数字化、数字化人才等。

近年来，出版机构将数字化作为新的增长引擎，基于产品思维、用户思维和创新思维全方位推进数字化转型工作。许多出版机构在内部成立数字出版工作领导小组，一把手亲自统筹规划数字化转型的发展目标、发展模式和发展路径；以“一体化运作”和“一盘棋考虑”为基本原则，将数字化工作提升到与内容、质量、营销工作同等重要的位置，研究、部署并建立一整套数字化内容的生产、加工、服务体系，积极布局视频化新赛道，推动全产业链、全价值链的数字化创新，加快形成“3+2+X”的产业布局（见图1），其中“3”为三大基础设施建设，包括基础性数字化设施（数字资源管理平台和基于混合云架构的IT软硬件设施）、POD数字印刷系统以及全媒体出版平台；“2”为两条销售通路，即B端渠道（含高校图书馆、制造业企业及科研院所）和C端渠道（含广义的第三方平台及终端用户）；“X”为多形态数字产品与服务，包括电子书、有声书、音视频产品、在线教育课程、专题数据库、知识服务平台等。

出版业归根到底是内容产业，产出的内容要既能满足人民知识需求，又能增强人民精神力量，不断扩大优质知识产品和文化体验供给，满足和提升人民群众的精神生活需要，增强人民群众的参与感、获得感和幸福感。数字化转型本质上也要为精品化内容的生产和传播服务：①始终坚持正确的政治方向、舆论导向和价值取向，把高质量的内容生产作为数字化转型的第一要务；②内容生产流程要持续优化精进，内容产品形式可以不断创新；③强化自身的专业定位和社会担当。在高质量发展的指引下，出版机构应苦练内功、打磨精品，瞄准可视化、知识化、图谱化方向，提升出版融合发展的供给优势。

以笔者所在的机械工业出版社（以下简称机工社）为例，我们聚焦科技主业，强化工程特色，基于优质内容重点规划打造一批高质量数字产品，覆盖重点受众群体，形成纸电融合的硬核资源。一方面机工社以“工程科技知识服务平台”为主要抓手，以工具书数字化手册为突破口，着力开发具有机电工程特色的高端资源库，如工业机器人知识服务平台、科技奖励成果数据库、学术期刊融合出版数据库等产品；另一方面机工社以“天工讲堂”为核心的教材资源数字化为主要抓手，重点探索新形态复合立体化数字教材和新型服务模式。

出版机构应融合数字化技术和新型基础设施建设，把“云端模式”作为阅读、教育等多个领域的主要模式，通过在线课程、直播课程等云端课程的开发和运用，创新探索“云课堂”等数字产业新模式，通过数字化平台的改造和技术手段的升级，在已有平台的基础上，建立内容、数据和业务三方面的数字中台，实现对内容、受众、市场的精准化、定制化和智能化运营，从而实现提效降本、智能决策和商业模式创新。通过建立内容中台，对内容性数据资源进行细粒度的拆分标引，建立专业领域本体模型和主题词表，形成由互相关联的知识单元组成的知识图谱，从而实现跨平台、跨领域的统一检索和智能化、精准化的知识服务。比如，有些出版机构搭建了现代化融媒体中心以及建立自有直播平台等数字化基础设施，为线上线下富媒体数字产品的制作、发布提供了强有力的支撑，初步形成覆盖采编、制作、推广的数字生态圈并逐渐找到了商业模式。

截至2022年一季度，我国网民数量已超10亿，手机上网比率高达99.3%，可以说，移动互联网已成为信息传播主渠道。数字化的本质是实现人与物、人与信息、人与人之间的有效连接。出版机构要及时掌握新技术应用动态，充分利用新媒体新工具，聚焦视频化、社交化、知识化方向，持续强化直播、短视频，不断深化“品牌效应”，尽可能将线下分散的读者用户转化为数据，进行留存和激活，有效打造出版机构专属的私域流量池，打造专业领域的新媒体矩阵，在竞争中不断强化自身的主导权、主动权和话语权。比如，出版机构可以考虑建立短视频营销矩阵，并借助短视频平台通过直播的方式为自身平台进行导流拉新。短视频和直播，一个侧重于“营”，一个侧重于“销”，两者协同才能提升产品的知名度，实现产品的最终变现。

科学的机制是最根本的保障。首先，出版机构要建立聚焦主业、突出重点、市场运作、利益共享的协同机制，加大对核心资源开发的支持力度，产生的收益由各参与部门共享。其次，出版机构要按照供应链价值和一体化运作要求，有效整合内外部资源，提升协同运行效率，建立赋能型组织机构和激励型企业文化，全力保障出版业数字化转型。再次，出版机构要激活组织、激发个体，可以建立混合所有制，建立科技分红、超额利润奖励、员工持股等中长期激励机制，留住人才是关键。出版人才队伍建设关乎转型是否可以持续向好发展。具体来看，一方面，出版从业者要跳出传统思维，主动适应数字化、网络化、智能化的工作新挑战、新形势，着力在移动化、视频化方向加速转型；另一方面，用人单位要设立数字编辑岗位，加强考核、加大培训，推动薪酬分配适度向数字化岗位倾斜。

出版业数字化转型是一项系统工程，不仅需要一以贯之的战略执行力，还需要领导者高度重视亲自从点到面的体系化推动，不仅要推动组织内部的变革，而且要建立高效协同的企业文化。未来，我们要从服务中心大局、产业与技术变革、提升体系化竞争力的角度思考出版业数字化转型的实践路径，坚定不移地做好数字化转型这篇大文章。