信息技术的迅猛发展给传媒业带来颠覆性的变革，数字媒体承担起了现代社会最主要的信息传播角色，并且不断占领传统媒体的市场份额。传统媒体受组织结构陈旧、技术落后、人员老化、内容单一、资金投入不足等因素的制约，遭到前所未有的巨大冲击。媒体的深度融合带来了漫画本身形式和内容的变化，倒逼出版机构转型升级。笔者通过分析传统漫画书刊面临的问题和挑战，预测媒体融合背景下漫画书刊的发展趋势，进而提出应对策略，以期为漫画出版机构的创新发展提供借鉴和参考。

媒体融合背景下，作为传统媒体的漫画书刊面临着严峻的冲击和挑战。

读者可以通过移动终端随时随地从App、网站、小程序等渠道快速、便捷地阅读感兴趣的漫画作品。一方面，从阅读纸质媒体到阅读数字媒体，这种阅读形式和阅读习惯的改变，降低了人们对书刊的依赖性，自媒体平台分流了纸媒读者；另一方面，读者获取信息的个性化需求越来越凸显，漫画书刊在这个方面劣势明显。传统书、报、刊的出版发行量呈逐年下降态势，其中动漫类期刊降幅最大，每年发行量降幅都在30%以上，2022年达到了45.5%。2017—2020年全国动漫期刊出版情况如表1所示。

传统发行方式出现了变化。电商销售平台的出现，打破了期刊社发行、批发商分销、零售终端销售的传统发行方式。面对电商的低成本运作和打折销售，实体店经营困难，生存难以为继，大量民营实体批发商消失，书报刊的零售终端逐步退出市场。据不完全统计，民营书报刊经销商数量每年都在减少，2022年与2018年相比，民营书报刊经销商减少了将近50%。

国内经济的持续下行使书刊市场疲软。漫画作为全国图书零售市场少儿图书中占比较大的板块，向来是各大出版机构的“兵家必争之地”，少儿出版物的整体发展情况能够从侧面反映出漫画书刊的发展趋势。2018年以来，全国少儿新书出版品种逐年减少。据《中国出版传媒商报》报道，“2021年，是超级畅销书消失的一年”，荣登少儿图书销售排行榜上的图书都是几年前出版的重印书。加之新冠肺炎疫情影响，出版商对市场普遍抱谨慎求稳的态度，经销商缺乏销售信心。2021年图书零售细分市场销售同比如图1所示，2022年第一季度图书零售细分市场销售同比如图2所示。

目前国内少儿书刊主要以纸质产品为主，数字产品为辅，少儿媒体数字化转型还需面临目标人群对手机、平板等数字产品使用的限制。多数出版机构的营收主要来自纸质书刊的出版和销售，数字产品盈利能力有限，对经济效益的拉动作用不明显。出版机构技术研发能力较弱，而互联网技术迭代升级速度极快。面对投入大、风险高、不确定性因素多的数字技术应用，中小型出版机构存在投不起、不敢投、不愿投的心态，数字融合发展的内生动力不强。

传统出版机构的考核主要分为社会效益考核和经济效益考核，书刊发行量是考核社会效益和经济效益的标志性、关键性指标。在传统出版考核体系中，销售业绩是绩效评价的唯一标准，缺乏对新媒体运营指标如用户数、点击量、转发量、点赞率、留言率等的科学评价和考核，无法调动新媒体编辑的工作积极性，从业者的价值得不到充分体现，很大程度上背离了新媒体的发展规律，导致人才流失。

出版社是国有文化企业，同时承担着落实意识形态工作责任制和国有资产增值保值的重要任务，管理者倾向于稳健保守的项目，风险小、投入少的方案更容易被执行。这导致许多出版社在业务拓展、创新发展方面受到较大制约，可能因为投入不足而丧失发展机遇。此外，在投资和融资方面，出版社缺乏专业操盘手、风险管理经验以及相应的管理机制，导致投融资困难重重。

传统的书刊发行渠道主要是各省的新华书店和民营经销商，出版社并不直接面对读者销售书刊。网络自营店、出版社专卖店、微店、直播销售等的出现，改变了出版社原有的销售模式。目前，除京东、天猫、当当等主流图书电商平台，其他平台也在迅猛发展，改变了读者的购书习惯。网络购书不仅价格便宜，还能送货上门，得到越来越多的读者认可。

传统营销模式下，出版社不需要直接面对读者进行销售，出版社就算建立了新媒体平台，也很难从销售的角度为读者提供良好的服务。目前，出版社的新媒体平台的维护多数是由编辑兼职，或者是由新媒体编辑兼职客服，服务水平和服务意识不强，很难满足读者需求，无法吸引和留住顾客。读者在购买过程中不单单是购买书刊本身，还看重消费体验的过程。

许多出版社刚刚上线数字编辑出版系统，就要面对音视频编辑、动画制作、新媒体运营和网店直播的挑战。因此，出版社需要从知识结构和技术能力等方面提升现有人才队伍的整体素质，挖掘更多深刻了解传媒市场规律和行业规则的管理者、生产者运营者和专业技术人员，还需要配备更多技术设备，这些投入对于出版社来说是不小的负担。

传统格漫的每格一般是2×2或2×4的矩形，数量不等地多格组合构成一页，这是为了适应纸质杂志和图书的版面要求，受到制版、开本、纸张的限制。随着手机成为用户使用最频繁的阅读工具，漫画的形式逐步从四格、多格的格漫变化为长条形的条漫，画面不必再受版面限制，不再限制长度或者宽度，也不限制格数。条漫是格漫的延伸，条漫可以根据阅读顺序方向的不同，分为竖条漫画和横条漫画两种，更适合在移动终端上呈现。

漫画开始由单一的平面视觉表现向三维、互动的视听艺术形式转变。例如，为漫画增加音效、配音、背景音乐等，在一些关键画面中增加动画元素，形成动漫画的表现形式，逐渐模糊了漫画和动画的界限。

此外，漫画和H5技术的融合，使读者融入故事，参与故事发展。读者可以选择漫画剧情，不同的读者可以看到不同的故事结局，这样的技术使漫画有了更强的互动性，给漫画带来了更大的想象空间。

未来，漫画可以结合3D建模、VR、AR等技术，形成新的“全景漫画”，让读者进入漫画的世界，也可以让漫画“活”在读者的生活当中，这些技术将进一步改变漫画的创作方向，影响漫画的发展，模糊漫画与其他艺术形式的边界。

传统漫画的创作者一般都是职业漫画家，通过多年的学习与积累，使用专业软件进行漫画创作。这些软件操作复杂，指令烦琐，只有接受过专业训练的人才能熟练掌握。随着移动终端硬件性能的提高和软件技术的进步，视频、图片、音乐、文字的编辑加工可以在手机或平板电脑上轻松完成。这样的变化改变了漫画的创作方式和使用方式，例如，随手绘制的简笔漫画可以很快地制作成表情包；可以方便地对一张搞笑的照片进行涂鸦，添加各种漫画符号，以增加图片的感染力；把几张连续的图片加上生活化的文字，再来几个渲染情绪的符号，也许就能成为流行的GIF动图。很多软件配备固定的模板，用户无须绘画技巧，只用寥寥几笔就可以自动合成属于自己的漫画图片，甚至可以使用现成的人物表情模板，只需改变原有的文字就可以创作四格漫画。漫画的表达方式和漫画特有的情绪符号随处可见，如今已经是人人可画漫画的时代。

在保持原有纸质出版业务的前提下，漫画出版机构可以对优质出版资源进行深度开发，把合适的作品开发为条漫、动画短视频，在新媒体平台发布，吸引新用户，聚拢老读者，探索新的营销推广模式，拓展销售渠道，打造粉丝经济。漫画出版机构需要组建新媒体营销团队，改变传统的发行模式，开展新媒体营销宣传，同时进行市场细分，精准定位用户群体，和读者建立稳固的沟通渠道，便于更好地了解和满足读者需求。

漫画出版机构要精耕传统漫画书刊业务，开拓新的选题，抓住时代热点，丰富出版品类，在纸媒市场中抢占更多的市场份额，为下一步的转型升级争取时间。虽然漫画出版竞争激烈，纸媒市场萎缩，但是能在现有的“蛋糕”中争夺到更多的资源，可以在短期内取得一定的效益。

漫画出版机构可以自建微信小程序、App、网站等，使之成为粉丝们的一个小众媒体。纸媒经营模式下，一本刊、一份报、一个出版社都可以成为一个媒体平台，读者需要依靠这些平台获得信息，满足自己的阅读需求。每一个媒体平台对应着不同年龄、不同喜好、不同地域的读者群，为其提供专业服务。小平台在资金、技术、内容资源等方面都无法和互联网巨头相抗衡，因此为细分后的用户群提供“小、精、专”的服务才是小平台的生存之道，稳定持续的个性化、特色化服务是小平台留住用户的前提，必须做好平台后期的技术维护和技术升级，及时满足用户需求。

漫画出版机构要看准自身行业特点和发展方向，从管理机制、产品形式、内容形态、传播方式等方面进行全面升级改造。为适应媒体融合时代的变化，漫画出版机构要以读者的需求为导向，以技术为基础，把纸质产品升级为数字产品，把平面升级为三维，把漫画作品升级为系列动画作品，把传统书刊发行衍生到影视产品发行，大步跨入动画影视行业，开发视频、短视频、剧集、电影等产品。这样的升级是翻天覆地的变化，是脱胎换骨的变化，是涅槃重生的变化，是漫画出版机构为了适应时代和技术发展而进行的。漫画出版机构的管理方式需要彻底从传统出版企业管理向现代新媒体企业管理转变。

为了更新知识存储，便于阅读查询的需要，传统媒体“数字化”是必然的。后疫情时代，漫画出版机构不再可能活在过去的舒适区。媒体融合背景下，产品数字化、编辑流程无纸化、办公自动化对于漫画出版机构的转型升级来说是远远不够的。漫画出版机构如果无法从思维模式、管理模式、生产方式、产品结构上转型升级，即使投入再多的资金和技术，也很难跟上时代的步伐，不可避免将被时代边缘化。