信息技术的迅猛发展，带来了文化消费业态的新变化，也对出版产品的新供给提出了新要求。随着数智技术在经济社会生活中的广泛运用，推动出版业从传统内容生产为主向融合生态体系转型，加速传统出版与数字出版在内容生产、技术应用、平台运营、传播渠道、组织管理等方面深度融合。尤其是大语言模型与出版的跨界融合，融合出版从“内容为王”“渠道至上”转为“数据+内容”的双轮驱动，知识生产形态正在发生根本性变革。2022年4月，中宣部印发《关于推动出版深度融合发展的实施意见》，明确提出要培育壮大头部标杆企业，着力强化出版融合发展中的资源整合能力、产品创新能力与品牌运营能力，打造技术领先、融合度高、精品富集、标杆效应显著的优质企业方阵 ^[1]。本文拟围绕出版深度融合发展过程中，知识服务对出版业带来的新要求，就融合出版企业商业模式存在的问题和商业模式创新路径做一探讨。

融合出版不是简单地对传统出版内容进行数字化加工，即“纸书+电子化”，而是指传统出版与数字技术在基础设施、内容生产、产品形态、传播渠道、经营管理、用户服务等全链条、全方位的深度融合与创新，形成新的出版业态、商业模式和价值链。目前，融合出版企业的类型大体可归类为教育融合出版企业、专业与学术融合出版企业、大众融合出版企业三大类 ^[2]，其商业实践主要围绕出版与传播知识服务、知识产权的延伸开发、“出版+”生态的增值拓展展开。而融合出版企业的商业模式，则是以用户为核心、以技术来赋能、依托知识服务平台高效实现价值的创生、传导与捕获，最终达成用户、伙伴与企业价值共生的运营逻辑。

2014年，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，在国家战略推动下，新闻出版业数字化转型升级、融合发展从统一思想认识正式步入实质性建设的新的发展阶段。经过多年的发展，出版企业积累了一些成功经验和做法，但也存在缺乏清晰的盈利设计和成熟的商业模式，仍然依赖传统产品形态，数字产品变现能力不足，甚至陷入“高投入、低回报”的窘境。

面对融合出版带来的产品形态的变化，如何精准定位市场，通过提升知识服务能力来增强企业发展能力，还存在把握不精准的问题。主要表现在：一些出版企业盲目跟风畅销书出版，产品原创性不强，缺乏针对特定目标群体需求偏好深度开发的产品；垂直领域深耕不足，专业出版和细分市场需求未被充分满足，大众出版市场同质化产品又过度竞争；对新一代消费群体的阅读习惯响应不及时，代际供给侧与需求错位；用户反馈机制缺失，大部分融合出版企业缺少对读者评价、阅读行为数据的系统性收集，用户思维落实不到位，等等。

数智时代，用户需求加速迭代，带来了融合出版产品的市场竞争持续加剧。但是，一些融合出版企业缺乏市场的深度调研，对互联网环境下目标用户对出版产品、出版服务的需求掌握不够，部分融合出版产品停留在电子书、知识库、在线平台等基础层次，既未优化产品结构与形态，也未实现内容与服务的分众化、差异化，难以契合用户多元化、深层次需求。一些出版企业不能清晰阐述其能为用户创造的独特价值，缺乏提出差异化的价值主张，导致产品的市场接受度、价值转化度不高，直接影响融合出版企业的营利能力。

从“内容为王”时代转变为“用户主权”时代，决定了知识服务是出版企业转型升级的重要发展方向。知识服务市场用户对知识产品的需求日益呈现出专业化、深度化，一些企业虽然对各类专业知识进行了整理和分类，但缺乏深度加工和总结。^[3]融合出版企业提供的产品与服务未能精准匹配这些需求，导致用户对新产品入门难、掌握难、使用难、推广难、普及难，难以感知其价值；同时，也缺乏为用户提供增值服务的解决方案，例如提供知识的查询、组织、分析、重组、应用等。此外，优质特色内容储备不足，通用大语言模型难以满足细分领域的需要，专业大语言模型的资源分散，压缩了出版产品数据库规模和应用空间，可持续开发的基础不牢固。

近年来，蓬勃兴起的互联网电商平台逐渐成为出版产品销售的主力，融合出版企业积极与电商平台开展销售合作。但平台的技术和数据优势带来的是强势的话语权，出版企业在价格、流量等方面缺乏主导，出版端的权益难以有效保障。而自建平台所需的资金动辄以千万计，几十上百人的专业运维团队鲜有出版企业能够负担，更何况互联网“赢者通吃”的规律也让出版企业自建平台难以应对巨型平台的挤压。^[3]大多数融合出版企业对渠道的利用不够充分，未能建立起与之适配的营销推广和销售体系，导致产品传播范围受限，市场份额难以扩大。

在数字阅读与新媒体带来的知识消费模式重大变化下，传统纸质图书消费呈下降之势。而融合出版企业在知识服务转型中，对目标群体和市场定位不精准，内容与资源储备薄弱，用户留存与付费转化乏力。一些融合出版企业虽积极布局电子书、在线课程等数字产品，但增值服务形态较为单一，付费用户增长滞缓，成熟盈利模式尚未形成，变现能力与附加收入均难达预期。叠加市场竞争主体多元化加剧、短视频电商低价倾销制造的“高码洋低实洋”虚假繁荣，出版盈利能力被严重挤压。各出版企业原有的大量读者、作者本来是融合出版企业最重要的用户、内容来源，但由于缺少转化的机制，新兴业务没有得到有效增长。

传统出版企业在推动融合出版过程中出现的商业模式困境，既有新兴产业培育过程中必然要经历的阵痛，也受自身发展不足的制约。

互联网时代知识传播的快捷性，使用户对知识的需求不再满足于传统的一本、一套书的标准化供给，而是追求兼具个性化适配、情感共鸣与价值认同的深度服务。但是，出版企业在不同程度上存在对融合出版商业模式认识不清晰的问题，缺乏明确的价值主张，习惯“内容生产者”角色，将知识服务视为纸质出版的附属品，而非支撑企业未来发展的“第二增长曲线”，难以匹配用户对场景化、情感化服务的需求，致使核心价值主张“空心化”。这种理念上的偏差，带来了运行体系和发展方向的能力构建不足。

从在A股上市并披露研发投入的25家出版传媒企业来看，2022年至2024年整体研发投入强度分别为0.87%、0.75%和0.77%，而同期A股上市企业整体研发支出占营收比例分别为2.21%、2.51%和2.6%，远远高于出版传媒企业的研发投入，传统出版企业对数智化转型的整体投入力度小，难以实施重大投入项目。如人工智能技术的应用多限于基础内容生成，深度融入知识加工链条还不充分，难以支撑交互式、沉浸式增值服务，运用数据资源实时捕捉用户需求变化、开发个性化文化产品的能力远远落后于互联网企业。

融合出版的关键在人才。传统编辑习惯于“爬格子”，应用数字技术的能力相对薄弱，缺乏对用户行为数据进行深度分析，难以实现传统内容资源的数字开发以实现价值变现。部分融合出版企业数字出版和传统出版分业运营，岗位设置、产品研发推广并未融为一体，缺乏对专业人才融合出版的场景化培养。既懂传统出版又掌握新兴技术的复合型人才短缺，导致很难从战略层面对融合技术的研发、产品的开发作出引领性变革，从根本上制约了融合出版的发展。

多年来，传统出版单位围绕纸质书构建的“编—印—发”业务流程是一种超稳定的出版运行体系，面对信息技术带来的快节奏、高投入、高风险挑战，缺乏相应的机制支撑。出版企业年度考核的刚性指标，导致出版社领导更重视完成任期内的目标任务，多数员工也只关注绩效考核能够带来的当年收入。如果没有强有力的外部机制推动，难以主动寻求具有较大风险和较长回报期的项目投入，这成为出版单位数智化转型的深层阻力。

知识服务是面向用户、以人的需要和满足为归宿的活动。^[4]数字技术在出版业的广泛运用，必然引发融合出版企业商业模式的重构，其核心是价值体系的变化。CIS战略认为，任何企业的“与众不同”表现在3个方面，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）。出版企业的价值体系重构，属于“理念识别”的范畴，是出版企业这艘大船的“灵魂”。适应出版深度融合发展，需要从“用户思维—技术提升—渠道变革—环境再造”4个方面落子，才能实现从内容出版商到知识服务平台的战略升级。

基于价值主张重构的商业模式创新，是融合出版企业商业模式创新最基本、最具决定性的创新路径，具有“牵一发而动全身”的性质。^[5]融合出版企业形成“需求洞察—价值交付—效果验证”的闭环体系，需要从“产品思维”向“以用户为中心”去思考问题，即针对用户的各种个性化、细分化需求，提供各种针对性的产品和服务，真正做到“用户至上”。^[6]

一是精准把握用户需求。按照用户层次不同，可细分知识服务需求，如面向政府或企业决策支持的智库型知识、面向学生及学者的学科型知识、面向从业者的行业型知识、面向全社会多元需求的大众型知识等。^[7]出版企业可依托用户数据资源建立去隐私化的用户行为数据库，实现阅读场景追踪、内容交互路径捕捉、知识焦虑点识别，为提供精细化、定制化的知识服务产品奠定基础。

二是提出独特价值主张。原创版权是出版产业价值链的核心 ^[8]，原创内容优势是出版企业的独特优势。应依托内容资源，打造多元化、多模态的知识产品体系，满足用户对知识服务的衍生需求。对融合出版产品建立分层服务模式，基础层提升知识获取效率，进阶层提供问题解决方案，高阶层实现认知升级服务，达到深度挖掘潜在用户，提供多元化知识服务，实现独特的价值转化。

三是探索商业模式转变。通过大数据分析、场景化调研等，深度识别知识获取痛点和潜在需求，构建动态价值主张矩阵，将出版物的核心价值从“信息载体”重构为“知识服务接口”，形成“需求洞察—服务交付—体验优化”的闭环。进一步推动从传统产品导向转变为用户需求导向，从内容作为商品转向内容作为服务接口，从单次版权交易转向用户持续服务订阅，从标准化产品转向个性化解决方案，从读者被动接收转向用户参与价值共创，实现商业模式的根本性转变。

技术创新作为商业模式变革的核心驱动力，将助力传统出版优化知识服务全链条，推动价值创造转向“数据驱动—智能生产—生态服务—数据反哺”的循环体系，实现从价值链向价值网络的转变。

一是针对大众化需求，构建数据驱动的智能生产模式。不同用户群体对知识服务的内容类型、服务形态、知识深度等需求各异，准确性、针对性、有用性和启发性构成知识服务产品的核心要素。^[9]出版企业须突破传统“编—印—发”的线性流程，运用大数据分析用户行为，掌握用户的兴趣、偏好等，深度挖掘差异化用户需求，构建“数据驱动—智能生成—动态优化”的闭环生产体系，显著提升知识服务的精准性和实用性。

二是针对个性化需求，量身定制知识产品与服务。提供个性化知识需求，是融合出版的出发点和落脚点。出版企业要充分运用融合的技术，深度洞察读者特征、需求和关注焦点，为用户量身定制知识应用产品和创新服务形式，增强内容供给能力。紧盯用户需求，创新产品形态，如法律类出版物的“条文更新订阅+司法解释AI解读”，旅游指南从导游升级为“行前文化课+途中AR解说+游记生成工具”的全流程知识服务体系。

三是针对多元化需求，提供多形态产品。通过“内容+多种媒介”，创造更加丰富立体的表达方式，为用户提供更具吸引力的沉浸式体验。如新华文轩以阿来作品的纸书为基础，与文旅资源结合，构建起“品牌IP+数字平台+智慧场景”的融合产品矩阵，通过多模态内容增强互动体验性，提升用户参与感和吸引力。

四是深度开发AI应用，构建全流程技术体系。从国际出版来看，一批大型出版集团加速AI的全面应用。如企鹅兰登积极探索通过聊天机器人、虚拟现实技术来链接更多读者，通过智能技术收集读者数据，生成反馈回路。^[10]而国内出版企业对AI应用更多停留在工具层面，需要深度运用AI技术，开发场景化智能应用，形成“智能内容生产—场景化服务交付—数据资产运营”的知识服务体系，为用户提供无缝切换、按需获取的一站式知识服务体系。

价值传递重点包括融合出版产品与服务的推广传播、品牌构建以及知识产权的增值开发、延伸应用等环节。价值传递机制的核心变革在于突破传统出版“企业→用户”的单向辐射模式，构建多元主体协同、全渠道融合、智能触达的立体网络。

一是实现价值传递主体的多元化。在价值传递的过程中，传递主体要从出版企业单一主导向多元主体协同参与转变。创建知识社群，引导用户从“被动接受者”转向“主动共创者”，深度参与价值创造，形成用户和创作者共同参与的知识传播体系。一些融合出版企业把出版产品的传播推广前置到产品策划阶段，采取读者众筹的方式精准开发产品，成功实现了商业价值的变现。

二是实现价值传递渠道的精准化。充分运用大数据分析和AI算法构建的用户画像，分析阅读行为数据，预判用户知识缺口，提出出版产品开发建议。基于实时反馈调整推送策略，更加精准瞄定用户群体的兴趣、需求，动态调整内容。通过企业微信社群结合知识图谱，从无差别宣传，向全媒体传播矩阵、AI智能化推荐转变，建立问题诊断—资源匹配—效果跟踪的全链路服务，实现内容与渠道传播的精准化。

三是实现价值传递网络的立体化。运用数智技术支撑“社群—社交—电商”模式发展，精准识别社群成员需求，进行高效的互动和转化引导，形成“内容—兴趣—社群—消费”的有效闭环。在节点建设方面，将内容转化为可流动的知识单元，使用户成为网络中的生产和传播节点，让专业机构成为服务接入点。在连接方式上，开发智能路由引擎，实现精准匹配。在网络效应激发层面，设计双边的激励体系，形成自生长的知识生态。

出版业的价值获取本质是从“内容销售”转向“价值生态”，通过技术、数据、跨界协作和用户参与，挖掘内容的多维变现潜力。

一是实施差异化价值获取策略。好的收益方式应与企业的价值提供相匹配。^[11]面向单个读者群体，推出年费会员制，以“持续付费+增值权益”模式替代出版产品的单次交易，用户可以支付固定费用，享受精选书库无限阅读的基础权益和增值权益，进而提升用户终身价值，构建起内容服务矩阵和用户共创机制。面向机构用户，可按需提供“内容+服务+效果”一体化解决方案，开拓高附加值收入空间。

二是强化场景化变现能力。基于用户阅读行为数据，推送个性化内容，在纸质书中嵌入3D模型、虚拟实景研学路线等交互内容，用户扫码即可付费体验。建设“跨行业知识基础设施”，短期靠IP衍生扩大现金流，中期用生态数据反哺选题与精准营销，降低边际成本，长期通过行业知识交易平台对接需求收取佣金，实现价值变现。

三是优化成本的管理与控制。依托数字技术，赋能出版企业编辑、印制、销售及管理的全流程，打造智能化成本管理新范式。在生产端，通过人工智能降低审校成本，区块链版权存证减少侵权纠纷。在流通端，以精准营销替代传统铺货模式，以大数据为用户画像使推广损耗率下降。在运营端，通过托管数字内容，借力专业平台，减少自建信息管理系统的投入等，实现资源弹性调配，达到优化成本、提升效益的目的。

营利能力是支撑企业持续发展的基础保证。在知识服务视角下，融合出版企业应立足建立产品、用户、技术、网络价值闭环体系，形成企业可持续营利模式。融合出版企业可通过知识产权运营、垂直领域深耕、跨界横向融合、用户运营增值等路径实现上述商业模式的创新。

经过数十年甚至上百年的积累，传统出版企业积淀了大量版权资源，形成了重要的无形资产或虚拟资产，而融合产品的数字化、网络化为出版业的IP运营转化带来了极大便利。要充分运用融合技术，推动传统出版企业升级为文化生态的枢纽节点和知识服务平台，努力形成基于IP运营的商业模式。

一是打造差异化内容IP，构建核心竞争力。出版企业应立足自身专业优势，打造具有独特话语体系和情感张力的内容IP。突破传统作者培育模式，系统打造专家型个人IP矩阵，建立持续的内容共创机制，获得读者关注并实现“流量变现”。

二是构建智能渠道IP，实现全场景触达。要适应知识消费的新变化，以用户为中心，大力开发自有知识服务平台，激活存量，扩大增量。可拓宽经营领域，与抖音、B站等建立内容中台系统，通过用户行为分析，实现一键多平台分发，让知识服务走上便捷的“高速公路”。

三是创新IP运营模式，拓展商业边界。建立IP开发激励机制，对内设立创新基金鼓励员工创新，设计灵活的利润分配机制，如“基础授权费+销售分成+股权合作”组合模式。对外采用“版权+”合作模式，成立IP开发联合体，共建知识实验室，多渠道实现IP增值。

知识服务牵涉方方面面，已经不单是内容出版系统，而是复杂的网状系统和信息系统。在知识服务视角下，融合出版企业商业模式构建仍然需要“与众不同”，聚焦细分领域，开拓垂直化布局的渠道体系。

一是挖掘用户需求，精准用户画像。精准识别目标用户的专业背景、职业特征、学习场景、知识水平、信息获取偏好、付费意愿等关键信息，从中洞察特定行业或知识领域未被满足的痛点、真实的场景需求以及用户期望的知识服务形态，为产品开发奠定基础。

二是细分市场赛道，明确目标定位。结合企业的核心资源禀赋，包括独家版权资源、权威作者、专家网络等，向最具发展潜力和自身优势的细分赛道发力。对于基础层需求采用订阅制模式，如专业数据库的年费服务；增值层需求推行效果付费，如场景实时消费；衍生层需求开发数据变现，逐渐实现从一次性交易向持续性服务收入的转型。

三是选定垂直领域，持续布局深耕。基于打造多层次、多形态的知识服务矩阵，专注于自己擅长的领域深耕细作，采用诸如视频课程、在线案例库、深度解读报告、音频讲座、实用模板工具包等，把融合出版单一的App转变为全方位的知识服务平台，以此建立多层次的价值变现体系。

数智技术打破了出版业的行业壁垒，跨领域资源配置成为价值增长的重要源泉。从出版产品到知识服务，不仅是出版流程和外在形态发生了变化，出版产品、服务观念也会产生根本性的变化。根据知识颗粒度理论，要求融合出版企业要超越单一出版视角，通过产品、项目、产业3个层次实现跨界协同发展。

一是基于产品的跨界。产品层面的跨界融合要求编辑团队转变为知识服务团队，重塑产品形态与用户体验。如将原有的纸质平面出版物升级为可在移动设备上触发叠加的三维历史场景、配有专家解读音频或动态演绎视频，使纸面上的文字“活起来”，让读者感受一场沉浸式的文化漫游。同时，进一步延伸内容IP价值，开发优质绘本形象，将内容元素设计为生活化文创产品，如文具、玩具、服饰、饰品等。

二是基于项目的跨界。项目层面的跨界经营体现为出版企业从产品主导到服务主导的范式转变。如主动策划实施活动或项目，嫁接文旅、教育、艺术等多方资源，打造场景化、体验式的消费解决方案。如在打造非遗小镇、动漫小镇或书画小镇等主题特色小镇项目中，植入核心文化内容，通过策划主题展览、设计互动知识装置、开发小镇专属出版物及相关文创衍生品，使其成为小镇文化内核的重要支撑点和独特吸引力来源。

三是基于产业的跨界。以优质原创内容为基石，推动出版业与多元领域深度耦合，促进整个产业链条的整合与价值重塑。突破传统出版边界，与教育、科研、文旅、医疗等机构深度融合，建立契约生产关系，将文字IP转化为影视改编、游戏互动、教育课程、文旅体验等多形态产品，形成“一次创作，多维变现”的立体化运营模式。构建“可触摸、可参与”的文化消费场域，主动链接多形态的平台机构和运营主体，通过战略合作实现资源互补与风险分摊，共同构建价值共享、风险共担的协作生态网络。

流量是知识服务平台生存的关键。融合出版企业可利用多渠道用户引流、提供免费优质知识服务建立用户信任、设立激励体系提高用户转化率、构建知识城邦与用户共创平台价值，进而实现服务到付费的转变。

一是全域引流，让融合产品成为流量入口。互联网时代流量对企业至关重要，要善于主动构建从“流量获取”到“转化留存”的全链路闭环。一些出版企业打破传统“被动等待读者”的模式，通过签约自带粉丝的知识网红、行业大V，策划“作者+大V+网红”的融合传播，以“问答+片段领读”形式降低阅读门槛，吸引粉丝转化为付费读者。企业通过精准营销、个性化项目推荐等方式，拓展知识服务领域和服务对象，实现潜在用户的商品化转化。

二是强化激励，让学习行为直接变现。开发不同层次读者的学习产品平台，将抽象的学习行为转化为可累积的“学分”，学分可实时兑换会员权益、购课优惠或实物奖励，缩短用户从付出到收获的心理距离，推动尝试型用户向付费型用户快速跃迁。在运营端挖掘客户数据，提供个性化服务，提升客户活跃度。在客户端驱动用户“自运营”，以增加用户购买频次、用户总购买金额，实现知识服务变现。

三是精细化分层，把用户标签转化为利润池。用户运营增长的核心在于数据资产化，通过全渠道数据采集、标签体系搭建及生命周期管理，实现从“用户认知”到“利润转化”的闭环。在“资产化”的基础上进一步实现数据资产的“资本化”，构建“数据+会员+平台”三位一体的营利模式，拓展营利空间，提高知识服务变现的“周转率”。如文轩在线面对“博物馆热”“研学热”的持续升温，提取到家长群体对文博研学类图书的新需求，与出版社策划推出的《中国博物馆全书》上线首日即销售3.4万册，取得了良好的传播推广效果和销售转化。^[12]

商业模式创新是融合出版企业实现转型升级的重要一步。在碎片化阅读和出版深度融合的大背景下，单纯依靠纸书电子化或网络化难以更好实现知识服务的商业变现。从内容生产到知识运营，从出版企业升级为知识服务平台，是出版融合时代的一场深刻革命，也是大势所趋。在此背景下，融合出版企业应基于用户思维重构价值主张，应用数智技术重构价值创造，依托立体网络重构价值传递，建设价值生态重构价值获取，构建完整的价值闭环体系。通过知识产权运营、垂直领域深耕、跨界横向融合、用户运营增值等路径进行商业模式创新，持续提升企业核心竞争力，实现可持续的高质量发展。