绩效管理，是指各级管理者和员工为达到组织目标而采取的制定目标、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚、制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动。随着出版单位治理体系的完善和治理能力的提升，绩效管理的应用已较为普遍，其对于促进出版单位社会效益和经济效益双重目标实现的必要性、有效性等得到广泛认可，被视为员工行为的指挥棒。当前，出版行业面临从高速增长阶段转向高质量发展阶段的关键时期，在这一过程中，如何激励员工更好地发挥主观能动性、如何将出版单位的组织绩效目标与员工的个人目标协调一致、如何通过改进员工行为提升出版单位业绩等，这一系列涉及绩效管理的关键问题，构成了当前出版单位内部管理创新的重要内容，值得我们深入思考。

以新发展理念推动出版工作高质量发展，是新时代出版业发展的鲜明特征。出版单位作为行业的基本组织，出版业的高质量发展离不开出版单位的主体性作用，需要出版单位的高质量发展予以实现。

从管理学的角度看，绩效目标是组织期望达到的结果，也是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出，可视为组织发展目标在一定时期内的具体体现。改革开放以来，经济效益高速增长一度成为出版单位最为重要的发展目标。为了实现并保持这一目标，出版业逐渐形成了依赖品种叠加、规模扩张推动高增长的发展方式。追求高增长带来的积极效应使我国的出版规模迅速跃居全球首位，就品种而言已成为当之无愧的世界第一出版大国，但同时也造成了“大而不强”“大而不优”的局面。重复出版、精品不足、库存巨大、单品种利润低等成为出版单位难以回避的问题，制约了出版单位及整个行业的持续发展。将发展目标从追求高速增长转向高质量发展，既是破解出版业发展瓶颈、推进出版业深化改革的必然结果，也是新时代出版单位发展的内在要求。

高质量发展，即实现更高水平、更高层次、更为卓越的发展状态，与之相对的是低水平、低层次、低质量的发展状态。出版单位的发展目标，要从追求品种、码洋、利润的高增长转向有质量、有效益、可持续的合理增长，从“增量扩能”转向“调整存量、做优增量”并举，围绕深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想，深刻理解出版作为民族复兴、文化强国的基础力量、先导力量，严格落实社会效益优先发展的根本要求，深化出版供给侧结构性改革，提供高质量、高水平的出版产品和知识服务，打造高质量、高效率和高稳定性的出版供给体系，进而实现出版单位乃至整个行业的高质量发展。

美国管理学家坎贝尔（Campbell）给绩效下的定义是：绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现。基于这一观点，绩效不仅是行为所产生的工作结果，也是行为本身。回顾出版业的发展历程，出版工作的绩效评价体系，从无到有，并逐步从单一营利性评价向综合效益评价转变。2019年1月，中共中央宣传部印发《图书出版单位社会效益评价考核试行办法》，进一步明确出版单位的考核为综合性考核，社会效益考核的占比权重在50%以上。“考什么”决定着“干什么”。出版单位的行为方式，在追求业绩增长率、营利状况、国有资产保值增值等经济发展指标的同时，更应该注重出版物的内容质量、产品结构、专业特色、社会影响、内部管理等社会效益指标，把对出版单位综合考核评价的要求聚焦到员工的工作目标、主要任务、具体要求上来，引导员工突破传统出版的思维定式、工作惯性和路径依赖，形成适应出版高质量发展要求的行为方式。

出版单位实现高质量发展，必须重视管理模式的转变。传统出版单位的管理模式，存在行政化色彩，较为简单、粗放，相应的法人治理结构、企业制度体系等还达不到现代企业管理的要求。推进国有企业治理体系和治理能力建设，是党的十九届四中全会做出的战略安排。出版单位作为独立市场主体，在深化改革、构建企业治理体系和治理能力现代化的过程中，加强和改进绩效管理工作是十分重要的内容，是激发员工的动力活力、增强竞争软实力、实现出版单位做强做优做大和两个效益统一发展的重要抓手。

在当前经济发展方式转变的新常态下，出版单位要围绕自身发展定位和出版特点，结合不同业务领域、不同岗位等的实际情况，建立更加科学、规范和系统的绩效管理体系，完善员工激励机制，不断改进绩效指标体系和考核方式方法，提高绩效考核的针对性，加强考核结果的应用，引导员工关注出版单位的长远发展目标，摆脱低质量、低水平、重复性的出版工作，专注于核心业务和特色出版领域，持续性地开展内容创新，培育出版品牌和竞争新优势，提高核心竞争力，从而为实现高质量发展提供坚实支撑。

在实际工作中，出版单位通过绩效管理带来的良好效应是十分明显的。一方面，提升了组织管理的效率和水平，使出版单位的目标得以实现，也有利于形成良好的企业文化；另一方面，发挥了管理的激励作用，提高了员工工作动机水平，有利于员工个人的绩效进步和职业发展。然而，由于出版单位的前身多是事业单位，转企改制后部分出版单位推动管理机制深度创新的基础不足，绩效管理仍存在的一些问题，主要如下。

具体体现为，一是绩效指标简单化，对于工作结果易于量化的部门或岗位，例如编辑、营销等部门或岗位，绩效指标往往采取新（重印）书品种、审稿（编校）字数、码洋实洋、收入回款等量化指标；对于工作结果不易量化的职能部门或行政类岗位，指标设定比较随意，往往不设指标、不做考核，或以业务部门考核的平均值代替考核结果。简单化的绩效指标难以体现出版单位高质量发展的内涵和要求，与出版单位的战略目标脱节，也缺乏对员工实际贡献的衡量，容易导致不公平感。二是绩效指标设定较高，没有区分绩效标准和绩效目标，或将绩效目标等同于标准。标准是大多数人正常情况下可以达到的，目标则是少数人“跳一跳才能够得着”的，指标设定过高、不符合出版规律和人才发展规律，激励效应反而会下降。三是绩效考核过程的科学性和准确性不高。考核结果多采取打分法计分和强制分布，管理者和员工对考核结果的重视远高于考核过程，缺乏对过程科学性和准确性的深入思考。

具体体现为，一是绩效管理的定位不清，有“唯绩效”的倾向。在实际工作中，个别出版单位对员工的管理过于依赖绩效，将绩效结果作为人才评价、奖金分配、岗位选聘、激励奖惩等工作的唯一标准，这种“绩效至上”的管理方式，过度夸大了绩效管理的作用，易导致员工过度关注绩效结果，而忽略了出版单位的长远目标和工作本身的意义。二是绩效考核频率偏高。员工除了参加年度考核，还要参加半年考核、季度考核，甚至月度、周度考核，过于频繁的考核不仅增加了出版单位的管理成本，而且会分散员工的工作精力，引起负面情绪。三是考核结果影响过大。出版单位对考核结果的应用，容易走入两个极端，其一是将考核结果闲置，考核结果和员工收入等切身利益事项的关联性很低，激励效应不足；其二是考核结果对员工收入影响过大。有的出版单位，将员工收入的50%以上都作为绩效奖金，采取与考核结果挂钩的方式发放，浮动变化很大，不利于稳定和留住骨干员工。

具体体现为，在实际工作中，不少出版单位将绩效考核等同于绩效管理，不重视绩效辅导与沟通，不重视对问题的反馈与改进，以“考”代管。就内涵而言，绩效管理是包含绩效目标与计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、考核结果的反馈与应用4个环节的管理闭环，这4个环节相互关联、相互作用，循环往复确保组织整体目标的实现。任何一个环节的缺失，都会影响绩效管理有效性的发挥。绩效辅导、沟通、反馈等工作的意义在于，当员工绩效目标实现过程中出现困难或障碍时，管理者能够及时与员工交流信息、分析差距从而解决问题，这是促进绩效目标实现的重要保障，也是管理工作的本质内容之一。忽略了这些环节，只做考核、只要结果、不管过程，往往使员工为了完成考核而交差应付，甚至做“表面文章”。辅导和沟通做到位了，管理者就可以深入了解工作进展、实事求是地做出工作部署、充分调动员工的积极性、主动性，自然会取得良好的结果。

基于以上分析，当前，出版单位亟待根据高质量发展的内涵及要求，建立完善符合出版规律和本单位实际，既能够促进本单位双效益持续发展，又能够让员工感到公平和满意的绩效管理体系。

制定绩效目标与计划，是绩效管理的第一步，这一过程不仅是出版单位将组织绩效目标或绩效要求进行分解、传导的过程，也是员工全面参与绩效管理、明确自己的职责和任务的过程。在高质量发展目标的指引下，出版单位要将发展质量、结构和效益作为关键绩效指标，并面向员工传导业务发展导向，从岗位核心职责的要求和年度重点任务出发设定员工个人的绩效目标。

具体而言，一是要围绕高质量发展要求，确立出版单位的战略发展目标、年度任务目标，统筹兼顾品种、规模、质量、效益，促进效率变革和动力变革，以符合高质量发展理念的绩效指标体系引领出版单位全面可持续发展。二是在双向沟通的基础上，设置各部门的组织绩效目标和员工个人的岗位绩效目标，将出版物质量管理、结构优化、融合出版、社会效益提升等高质量发展对出版单位的具体要求，层层分解落实到各部门的组织绩效目标和员工个人的岗位绩效目标中，实现绩效要求传导到人。三是完善分类评价的绩效指标体系，合理确定指标权重。员工个人的绩效目标应根据出版单位的发展重点，充分体现岗位和职责的差异性，避免简单与所在部门的绩效指标挂钩。能够量化的指标，尽可能量化；难以量化的指标，应尽可能根据工作数量、工作质量、项目成果、实施效果、成本控制，以及工作完成时间等情况作出定性评价。

高效的绩效考核机制的形成，必须有科学、规范的考核方法作为支撑。出版单位要根据高质量发展的考核要求、工作重点、管理成本等具体情况，完善本单位的绩效考核机制，改进绩效考核方法与考评流程，提高绩效考核制度的科学性、全面性、系统性，充分发挥绩效管理制度对员工的激励作用。

具体而言，一是要完善绩效管理制度，协调好年度考核与日常考核的关系，提高考核工作的规范性。在出版单位总体考核框架的基础上，要区分各业务领域的发展阶段和特色，建立符合实际的绩效评价体系，调动各级员工干事创业的积极性。二是要提高绩效管理的精细化程度和数据支持水平。出版单位要重视信息管理系统对绩效管理工作的技术支持。对于系统能够直接提供到人的数据，要加强应用；对于系统不能直接提供到人的数据，也要积极利用已有数据，加强对数据的加工和应用。三是建立简单清晰、直接有效的激励模式。对编辑、营销等绩效指标易于量化的岗位，应根据量化指标完成情况确定绩效奖金；对党务、财务、人事、行政、法务等支持部门或职能部门的岗位，可根据个人综合绩效考核结果确定绩效奖金，同时可将出版单位绩效、所在部门绩效完成情况作为调节系数。

加强考核结果的分析运用，引导员工正确认识考核结果，使考核结果与员工激励方式紧密衔接，是绩效管理工作能否发挥效用的关键。出版单位应围绕高质量发展的目标，进一步完善考核奖惩和激励机制，完善容错纠错机制，凝聚发展合力，尤其应避免为考而考、结果闲置的问题。

具体而言，一是要及时进行绩效结果的反馈。管理者要对员工的绩效考核结果给予及时反馈，使其了解自身的绩效表现，分析工作中存在的问题与不足，并适时调整，确保工作方向始终与出版单位的绩效目标保持一致，从而有利于出版单位更加有效地整合内外资源，实现高质量发展。二是将绩效考核的结果与员工切身利益的事项联系起来。绩效结果，不仅应用于绩效奖金分配，也应与干部任免、职务晋升、岗位评聘、薪酬档次等员工切身利益联系起来，充分发挥员工个人潜能，使激励作用最大化。三是要加强绩效改进。考核更重要的意义在于诊断问题、改进不足。如果仅关注绩效考核结果，忽视对问题的改进，绩效管理则失去了应有的意义和价值。出版单位既要关注考核得分，更要重视对考核结果的分析利用以及自身管理现状的改善。要将评价考核的实施与实际工作的改进结合起来，将绩效改进作为日常管理工作的内容之一，以考促进，真正发挥评价考核的效力。

绩效辅导与沟通是绩效目标实现的保证，应贯彻绩效管理工作的始终。有效的绩效管理，不是自上而下“命令式”的管理过程，而是鼓励全体员工主动参与、自下而上、互相支持、共同发展的过程。实现这一过程的关键，就在于管理者进行及时有效的辅导与沟通。对于管理者而言，绩效辅导与沟通一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的错误积累造成严重后果。另一方面，可以掌握员工的工作状况，有利于对员工进行公正、客观的考核评估。

具体而言，出版单位的管理者，要将绩效辅导与沟通作为日常管理工作的重要内容之一，通过绩效面谈、书面报告、会议沟通、工作间歇沟通等方式，定期与员工进行绩效的反馈与沟通。尤其当员工出现阶段性绩效目标未完成、工作遇到困难或障碍、取得阶段性业绩成果时，管理者一定要及时开展绩效沟通工作。既要回顾员工的绩效计划和绩效表现，反馈绩效结果，还要反馈员工的工作态度、能力等，帮助员工更好地完善自己。在沟通过程中，对于导致绩效不佳的原因，管理者要深入分析，设法帮助员工提出改进措施，确立下一步新的绩效目标。

当前，出版单位处于转向高质量发展的新阶段，出版单位的管理实践也必然要不断完善与创新。利用好绩效管理这一重要管理工具，把握好员工行为的“指挥棒”，出版单位将能够更好地引导员工转变发展观念，激发创新活力与潜能，为健康持续发展提供更加完善的制度保障与内控环境。