在数字技术与文化产业深度融合的浪潮下，出版业正经历从“纸与墨”到“数与智”的根本性变革。融合出版作为推动出版业高质量发展的核心路径，既是响应国家战略部署的必然选择，也是应对技术迭代、市场竞争与用户需求变化的现实需要。而人才作为产业变革的核心驱动力，其培养质量直接决定了出版业数字化转型的深度与广度。构建科学、有效的融合出版人才培养体系，已成为出版行业突破发展瓶颈、培育新质生产力的关键课题。

当前，出版行业人才培养面临多重困境。一是行业深化发展导致的出版人才能力亟待提升的挑战：“出版+”的融合出版新业态催生了对资源整合、学科交叉、跨行业项目管理等复合能力的需求，传统单一技能结构难以适配。二是培养体系滞后与融合出版人才快速成长之间的挑战：传统培养体系聚焦单一技能，缺乏对数字素养、用户思维等方面的系统培育，且配套机制与资源不足，延长了人才成长周期。三是产业人才竞争与留住优秀人才的挑战：互联网产业凭借高薪酬、发展空间等优势不断吸引着融合出版人才，导致传统出版业面临人才流失与供需失衡的双重压力。

基于此，本文以北京外研在线数字科技有限公司（简称外研在线，UNIPUS）为案例展开研究。外研在线作为外语教学与研究出版社（简称外研社）的全资子公司，在支撑母公司数字化转型的十年实践中，积累了丰富的融合出版人才培养经验。本文将系统梳理融合出版人才的能力要求与培养难点，提炼岗位坐标体系、全域人才地图、培养成长体系、量化评价体系、激励回馈体系、文化滴灌工程六大核心体系，旨在为出版行业构建融合出版人才培养体系提供可借鉴的实践路径。

国家新闻出版署于2021年12月28日印发《出版业“十四五”时期发展规划》，对出版行业数字化发展提出新要求，规划提出：应强化新一代信息技术的支撑引领作用，大力推动5G、大数据、云计算、人工智能、区块链、物联网、虚拟现实和增强现实等技术在出版领域的应用，推进出版产业数字化和数字产业化，提升行业数字化、数据化、智能化水平；其次，打造数字出版精品，推动数字技术赋能出版全产业链，着力推出导向正确、内容优质、创新突出、双效俱佳的数字出版产品和服务，培育国际知名数字出版品牌；此外，大力推进出版融合发展工程，通过重大出版融合发展项目、出版融合发展示范单位和大型数字出版平台建设等催生传统出版与数字业务融合的新型业态，发展互动式、服务式、场景式传播模式，构建“出版+”新业态。

人才是推动规划落地的核心主体。因此，2022年4月24日，中共中央宣传部首次就出版融合发展领域专门发布政策文件《关于推动出版深度融合发展的实施意见》，明确提出要围绕夯实人才培养基础、强化高层次人才培养激励、发挥企业人才建设主体作用，建强出版融合发展人才队伍。

作为当下在我国社会发展中扮演着文化传承引擎、意识形态阵地、知识经济枢纽、国际传播桥梁四位一体战略角色的出版业，同样对人才建设提出了更高的要求。在政策文件和学术论文中，政府管理机构以及各大出版社掌门人均对人才从不同角度提出了明确的要求。“加强创新型、应用型、复合型人才培养”^[1]，“着力提升出版专业技术人员政治素质、专业能力和职业素养”^[2]，“优秀的出版人不仅需要扎实的文字功底和学科素养，还必须具备新媒体运营、社群管理、数字营销、技术应用、IP开发与品牌运营等复合能力”^[3]。

外研社是国内出版业数字化转型的优秀代表，外研在线是外研社全资子公司，是中国外语数字教育的推动者与引领者。作为外研社数字化转型升级的核心载体，在服务外研社数字化核心战略落地、支撑外研社实现数字化升级转型的过程中，外研在线结合十年的发展历程，于2024年提炼出“五力”人才模型，较好地勾勒出了复合型人才的核心特质。

需要特别说明的是，本文所指的融合出版人才不局限于编辑岗位，笔者认为，在出版业数字化转型的关键时期，很多岗位，诸如市场、运营、产品、设计以及职能岗位，都需要适应融合出版的发展需求，才能形成组织的专业合力。

（1）愿力：破局的起点。

面对出版业从“纸与墨”到“数与智”的转型，融合出版人才需要有强烈的内驱力和做事的欲望，主动拥抱变革。当AI、元宇宙、大数据等新技术冲击传统工作模式时，不能被动适应，要带着“我要学、我要试”的热情，将变革视为职业发展的机遇而非负担。

（2）能力：立身的根基。

融合出版打破了出版人“内容生产者”的单一角色，要求从业者具备“一精多会，一专多能”的复合型素养，传统的专业长板要足够的“长”，而产品思维、数字营销、用户运营等能力也不能“短”，只有持续保持学习热情并提升专业胜任力，才能成为胜任融合出版要求的合格人才。

（3）阅历：实战的勋章。

阅历积累的过程，本质上是对行业认知的“深度学习”。在融合出版这场没有标准答案的变革中，只有在真实项目中摸爬滚打过，才能真正有所成长和提升，掌握融合出版的“底层逻辑”。

（4）潜力：成长的引擎。

融合出版的技术迭代速度远超传统出版：去年还在用H5做互动内容，今年AI已能批量生成故事脚本。从业者必须保持“空杯心态”，要持续学习新技术，适应市场需求的不确定性，用持续快速进化的能力应对“今天合格、明天过时”的职业挑战。

（5）心力：坚守的底色。

拒绝“职场巨婴”心态。融合转型充满挑战与压力，需具备强大的心理韧性，才能有效应对项目周期压力、数据焦虑、跨部门协作摩擦等多重考验。主动解决问题，不推诿、不抱怨，以成熟的心态和执行力推动目标达成。

从“愿力”驱动到“心力”托底，本质是“我想做（渴望）—我能做（行动）—我做过（实践）—我能学（态度）—我能持续做（耐力）”的人才培养驱动逻辑，这不仅是能力的叠加，更是融合出版人面对行业变革的有力回应。唯有兼具主动拥抱的勇气、过硬的跨专业本领、实战沉淀的经验、持续进化的自觉与坚守责任的担当，才能在“用户至上，内容为王，技术驱动”的新战场上，成长为推动融合出版高质量发展的核心力量。

（1）岗位坐标不清晰。

融合出版岗位具有显著的“跨界复合”特征（如“数字内容编辑”需精通专业内容加工与数字产品应用）。这种复合属性导致招聘标准难以统一，而现有企业缺乏系统性的岗位价值定义，岗位说明书往往停留在“具备跨领域能力者优先”的笼统表述。

（2）融合出版跨度大。

融合出版的重要特征是“出版+”，除了传统出版的专业本领，还需要具备数字素养、产品思维、用户意识、营销知识等。传统人才培养聚焦单一技能，导致人才知识结构断层，且普遍缺乏跨领域认知。跨领域能力整合不仅体现在知识技术层面，更涉及思维模式的转变——从传统出版人转变为跨领域解决方案整合者。

（3）从“人”到“才”难度大。

员工复合能力的养成依赖长期实战，如经历跨部门轮岗、重点项目历练等，但传统出版企业缺乏配套机制和资源，导师体系薄弱，带教能力不足。同时，传统出版企业的标准化出版管理体系不具备互联网式的敏捷性，试错成本高，大幅延长了人才培养周期。

（4）文化土壤不够厚。

传统出版行业以“纠错”为特征的编辑文化，和在数字化转型中以“试错”为特色的创新文化共同浸润外研在线的企业文化。文化土壤有机重构的重要环节是价值观的更新迭代，需要经历“认知冲突—局部试点—制度适配—生态养成”的漫长周期。这种文化变革不仅需要管理层刻意推动，更需要通过制度设计、仪式营造和人才流动等多维度浸润，才能让企业文化在变革中重塑。

融合出版人才培养应采取“分类发展，各自成长，群体优秀”的指导原则。培养体系的核心要点是“尊重差异、鼓励多元”：承认人才多样性，设计差异化发展路径，创造员工发展的空间，让各类人才都能获得成长和认可，最终实现组织整体人才水平的提升。

依托外研社数字化战略发展需要，针对外研在线的定位与使命，提炼出融合出版人才培养的六大核心体系：岗位坐标体系、全域人才地图、培养成长体系、量化评价体系、激励回馈体系和文化滴灌工程。

外研在线以战略目标为原点、业务发展为轴线、能力需求为刻度，通过定岗、定级、定通道，构建“以事业发展为核心的岗位坐标体系”。通过拆解外研社数字化发展战略，明确岗位路线，构建岗位体系。其核心逻辑在于：岗位因事业需要而存在，人才随事业坐标而成长。

岗位是企业战略的细胞，通过核心岗位访谈、公司高管萃取以及外部顾问协助，结合战略业务单元的价值需求，对原有岗位进行拆并、增减，明确两大方向序列：管理序列及专业技术序列。其中专业技术序列细分为F（职能及内容）、T（研发、测试、运维、算法）、P（产品、设计）、S（市场及运维）等子序列，科学定义岗位价值、功能与边界，进而勾画岗位能力模型，制定适合业务发展需要的任职资格，确保人才供给与业务需求紧密匹配，实现人尽其才、才尽其用。

定级从纵向明确职级标准：管理序列设6个职级，专业序列设8个职级，每个职级均通过角色定位，具象为关键职责、阅历经验、能力要求及价值贡献。如6级业务牵头人需把控本业务领域运作、组织解决重大、复杂问题，而2级初做者仅需在指导下完成标准化任务。每个岗位在“纵轴”上可以清晰锚定对战略目标的贡献度，如表 1和表 2所示。

纵向发展，主要解决长板必须足够长的问题。明确各序列内不同层级的能力要求与晋升标准，体现能力深度与价值创造、责任范围的变化。横向发展，主要解决宽板要适当宽的问题。通过跨部门项目组的构建，自然促进不同岗位员工的互相交流与理解，有利于员工加强对上下游工种的认知，为日常横向知识与能力储备做积累，也为未来工作流动奠定基础。同时，打通专业序列与管理序列的横向专业能力对标体系，构建管理岗与专业岗双向流动的通路。纵向与横向交叉发展，主要解决有愿力、有能力的员工的快速发展问题。允许人才在核心岗位外承担项目制角色，鼓励其将自身能力转化为公司的价值回报，进而加速自身职业发展，使人才供给紧密服务于战略目标的实现，真正做到“有岗才有位，有位必有为”，为出版融合转型提供坚实的人才保障。

在员工发展方面，配置职业发展双通道：符合条件的专业序列人才可申请参与年底干部竞聘，转入管理序列；专业序列内部则通过年中、年底的晋级评定（部门提报+现场答辩）实现职级升降，让有为者居其位。

这套体系通过岗位与职级的双重保障，叠加“双通道晋升”机制，为人才提供持续成长与多元发展的动力。当员工在支撑公司发展的同时实现自我成长，融合出版新质生产力便有了生生不息的源泉，成为外研在线在数字时代深化人才改革、破浪前行的重要基石，如图 1所示。

考虑到业务的快速变化，岗位分析与任职资格应动态管理。按季度开展岗位扫描分析，结合行业外部变化与企业自身发展情况，及时更新任职资格标准。在招聘环节，加强岗位说明的准确性和详细性，通过案例分析、模拟工作场景等方式，让候选人充分了解岗位要求，提高人才与岗位的初始匹配度，降低双方的试错成本。

全域人才地图的核心价值，在于精准回应两大关键问题：我们现有人才的能力状况如何？如何赋能他们达成岗位未来的要求？外研在线通过聚焦个体能力的现状、发展潜力，将其精准映射至“岗位坐标体系”，并依托科学的绩效管理与系统性人才盘点评估，最终绘制出指导人才发展的全域视图。

（1）构建评估基石：绩效管理与人才盘点双轮驱动。

评估体系的有效性，是人才地图精准度的前提。外研在线通过“科学绩效管理+系统性人才盘点”，为地图绘制提供扎实数据支撑。

科学绩效管理以OKR目标管理体系为核心，深度融入“正直坦诚、勇敢担当、合作共赢、追求卓越”的企业文化价值观，形成独特的综合评估体系。一方面，企业战略目标被层层拆解为部门与个人OKR，确保目标兼具挑战性与可衡量性，且与公司发展方向须高度一致；另一方面，价值观践行情况通过360度评估（覆盖上级、同事、下属及自评），结合日常工作场景进行客观评分。最终绩效结果由“业绩达成度、团队贡献度和价值观践行度”三个维度综合得出——OKR驱动战略落地与业务聚焦，团队治理保障执行与管控，价值观评估塑造团队凝聚力与共同愿景。考核结果与薪酬福利、评优晋升直接挂钩，全面激发员工潜能，持续提升其岗位胜任力，实现个人与企业的协同发展。

系统性人才盘点与评估则着眼全域覆盖，评估范围不仅限于关键岗位，而是延伸至组织内所有相关人才。通过综合运用360度反馈、绩效历史分析、项目成果评审等多维方法，全面衡量员工在当前岗位的胜任力表现（包括核心素质与专业能力），同时评估其发展潜力（如学习能力、适应能力、职业韧性、发展意愿等未来成长性指标）。

（2）绘制人才地图：数据可视化呈现。

基于上述评估结果，外研在线将数据转化为直观的数字化“人才地图”，清晰呈现以下四大核心信息。

人才定位，指个体当前在“岗位坐标体系”中的匹配度；能力现状，指各项核心能力与素质的评估等级；潜力标识，指标注高潜人才（Hipo）、核心骨干、继任者等关键标签；发展需求与缺口，指明确个体与当前或未来目标岗位要求的能力差距。同时，地图还能直观展示不同岗位群、层级的人才密度与能力分布，帮助识别关键岗位的人才缺口及潜在风险点。

（3）落地发展行动：从地图到路径的闭环。

人才地图的最终价值，在于驱动精准的人才发展行动。外研在线基于地图洞察，构建“个体－群体－组织”三级发展体系。

个体层面，为关键人才与高潜人才绘制个性化发展路径图（IDP），明确从当前状态到目标岗位（坐标点）所需的学习、实践、轮岗、导师指导等步骤，并针对能力差距设计定制化培养方案。

群体层面，针对共性能力短板（如普遍缺乏数据分析能力），设计专项培训、工作坊、实战项目等精准培养项目。

组织层面，通过指导内部轮岗、岗位调动、继任计划来优化人才配置，同时明确外部招聘需补充的关键能力与人才类型，形成“评估—盘点—路径—培养”的完整闭环，让人才发展与组织需求深度契合。

外研在线以“员工与公司共同发展”为目标，构建了一套覆盖员工“选、用、育、留”职业周期的业务理念。在选人环节，坚持“Hire the best”的企业文化，采用中位数原则，即要能证明候选人优于同岗位50%的现任员工并对此达成共识，直到找到真正的事业同路人。在用人环节，员工和企业是否都得到了最佳发展是关键。应用人之长，容人之短，用员工的长板构造公司的竞争优势。育人的关键是员工有成长，公司有回报。留人的核心是事业有发展，员工有尊严。秉持“视人为人”的理念，尊重员工，成就员工，让其在公司的发展中尽情绽放才华。

在此理念引领下，外研在线构建多层次、立体化的培训成长体系模式，通过知识赋能与实践淬炼，打通员工成长通道，建立能上能下的动态机制，驱动个人与组织协同进化，打造教育数字化时代的“人才森林”。具体包括以下措施。

新人落地。新员工入职即接受系统培训，内容涵盖价值观传递、战略目标解读、业务模式与产品矩阵解析，加速新人从“旁观者”到“贡献者”的转变。新人试用期内实施“一带一”辅导人制，由专人跟进其工作与学习，助力其快速掌握流程与岗位要求，实现速融。

职场加速。为适应公司业务快速发展的需求，进一步完善公司人才梯队建设，CEO下场打造“M0管理预备役”^①、“行知课堂”，帮助员工加速职业成长。针对核心骨干员工，培训内容聚焦于领导力等方向的能力提升，培训形式包括行知课堂、模拟沙盘、专项课程、户外拓展等。通过选拔和培养具备潜力的管理干部储备人才，使其经过系统培训与实践锻炼，逐步进入管理岗位，形成稳定的人才储备池。

管理者精进。为中层干部及高管定制系列培训，内容包括觉察领导力、绩效目标管理、高效沟通、非职权影响力等，着力打造心智成熟、勇于担当的管理团队，强化其组织能力以支撑战略落地。

动态发展机制。面向全员构建员工动态成长生态，核心是打破固化、激发活力，落实“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。一方面提供“专业+管理”双通道发展路径，建立统一标准打通跨角色流动路径，定期评估保障员工晋升顺畅；另一方面将“有为者居之、能上能下”这一准则覆盖全岗位，凭借透明机制提升组织活力与组织能力。

人才评价体系应以战略目标为指导，以任职资格标准为基石，融合职业晋升双通道、价值观360度测评和绩效考核，形成立体化、动态化的评价机制，确保人才选拔与培养精准契合企业发展需求。外研在线通过建立立体量化的评价体系，从“业绩、能力、品德”三个维度，精准锚定人才成长坐标，让人才能力与发展阶段可视化、可对比。

绩效考核是“结果刻度”。秉持“为过程鼓掌，为结果买单”的企业文化，外研在线以OKR目标管理为抓手，将各项业务的关键成果转化为可量化的数字指标，同时以考核目标赋权的方式牵引形成内部合力。例如，收入目标会转化为市场人员的100%的考核权重，产品、教研、技术、售后等对收入有影响的工种根据距离客户的远近、影响力的大小均被依次赋予适当的收入指标权重，进而再在其各自岗位价值中转化为产品体验改善、教研内容增加等业务动作。同时，通过数据看板实时追踪进度，避免“定性评价”的主观偏差和管理动作失控。

能力评估是“过程标尺”，通过岗位任职资格，建立分级标准，将抽象能力转化为可观测的行为等级。以“数据分析能力”为例，模型可划分为“基础级（能使用Excel整理数据）—进阶级（能通过Python提取用户画像）—专家级（能搭建数据模型预测用户行为）”三级，通过项目成果（如用户行为分析报告的精准度）、工具使用熟练度（如SQL查询效率）等量化指标，精准定位人才能力短板。

价值观测评是“行为锚点”，采用360度评估法，将“正直坦诚、勇敢担当、合作共赢、追求卓越”的文化价值观转化为具体行为项。例如，“正直坦诚”可通过“是否主动上报数据异常”“是否如实记录用户反馈”等行为锚点打分；“勇敢担当”则通过“面对技术故障时是否主动兜底”“跨部门协作中是否积极解决问题”等场景化行为评估，避免价值观评价流于口号。

完善人才考核与反馈机制，优化价值观360度测评和绩效考评流程，在测评结束后，及时与员工进行沟通反馈，帮助其了解自身能力与岗位要求的差距，并制定有针对性的能力提升计划。同时，健全岗位调整机制，对于岗位匹配度低的员工，在尊重其个人意愿的前提下，进行合理的岗位流动。

这套评估机制，既通过量化数据客观反映人才真实水平，又通过多维度交叉验证确保评价全面性，为人才的精准培养与合理任用提供了“数字地图”，让“以评促育”真正落地。

构建物质激励、精神满足、职业发展三维联动的激励回馈体系，形成契合融合出版人才特点的激励生态，实现“短期激活动力、中期锚定方向、长期绑定成长”的递进效果。

物质激励作为基础支撑，秉持“多劳者多得、优绩者厚得”原则，构建企业有发展、员工有回报的同舟文化。将薪酬体系与目标管理、能力评级深度挂钩，强化实绩导向。将精神激励作为情感纽带，以仪式感深化身份认同：专业序列晋升实行“公开答辩+文化评审”制，晋升候选人现场阐述实践案例，参考文化360度测评得分，经评委会通过后全员公示；年度“文化之星”评选聚焦“跨界协作”“创新突破”等维度，将优秀事迹通过文化手册、文化墙展示，让文化践行者成为组织标杆。同时，公司配备完善的福利体系，生日祝福、部门团建、司龄问候、工会福利、生育慰问等，让员工时刻感受到组织的存在。发展激励着眼长远，让员工体面地在职场生存是公司的信条。有针对性地为员工的长远发展设计成长通路，提供各级、各类培训资源，鼓励员工自主参加行业会议，也为员工发展提供业务项目历练机会。

这套体系既呼应融合出版“重实效、求创新”的行业需求，更让人才在“物质有保障、精神有归属、发展有空间”的环境中，实现个人成长与组织战略的深度融合。

文化滴灌是组织文化建设中一种“精准化、场景化、持续化”的渗透机制，外研在线突破传统“自上而下”的文化灌输模式，构建“员工参与—共识凝聚—迭代升级”的共创机制，将抽象的文化转化为现实的行为，通过高频轻量的方式，渗透到员工的日常工作和生活中。

（1）文化升级2.0：从成立初期传承外研社价值观“正直、合作、担当”的1.0版本，通过200+员工访谈、文化评估问卷、共识工作坊等形式，共创出“正直坦诚、勇敢担当、合作共赢、追求卓越”的2.0版新价值观，让企业文化更贴合业务发展阶段。

（2）黑话共创：组织全员参与黑话共创活动，把日常工作的“通关密语”变成传播企业文化的有效载体，使企业文化从“墙上口号”变为“行为标尺”。

（3）高频次渗透：以高频次、多维度传播让文化符号融入日常。将“小U黑话”海报张贴在办公区、嵌入飞书签名档等内部工具中，并在办公区会议室大屏滚动播放，使之通过多种方式持续触达员工，成为员工常用术语。

（4）绑定机制：将价值观评价深度融入员工成长全周期——覆盖面试、转正述职、晋升考核、评优表彰等环节，让隐形文化可显性评估，实现文化与组织发展的深度绑定。

外研在线构建的融合出版人才培养体系，是以数字化思维重构传统人才管理的典范。它超越了单一培训模块，打造了一个以战略为引领、岗位为坐标、数据为驱动、文化为根基的生态系统，为出版业转型提供了可落地的“人才基建”方案，其核心在于通过系统性、精准化和动态化管理，持续激发个体潜能与组织活力，最终驱动新质生产力的形成。

在数字浪潮席卷文化领域的今天，融合出版人才既是传统出版基因的传承者，更是新兴出版业态的开拓者。破解人才困局，需要政策的持续赋能、行业的协同发力，更需要每一位从业者以“五力”为帆，在岗位体系中找准坐标，在成长体系中不断精进，让融合出版在新质生产力的沃土上绽放出更绚烂的文化之花。当传统出版遇见数字未来，人才培养不是选择题，而是必答题，这道题没有标准答案，只有不断探索前行的解题路径。融合也不是终点，而是人才与时代共舞的新起点。